上海2022年11月15日 /美通社/ -- 近日， 結合大量的理論研究和項目實踐，德勤管理咨詢劉曉明團隊撰文探討企業研發體系價值評估。

回首"十二五"，我國自主創新的基礎條件得到持續完善，企業研發經費、研發人員、發明專利授權量實現了兩位數增長，激發企業作為創新主體積極構建技術創新體系¹。到2021年，根據世界知識產權組織出具的"2021全球創新指數排名"，中國從2013年的35位躍升到12位^2,3。

進入"十四五"后，中國政府相繼推出《關于加快建設世界一流企業的指導意見》、《關于推進國有企業打造原創技術策源地的指導意見》等創新戰略。創新戰略明確指出要加快建設一批產品卓越、品牌卓著、創新領先、治理現代的世界一流企業，提升國有企業原創技術牽引、源頭供給、資源配置、轉化應用能力，打造原創技術策源地⁴。對創新的高目標、高投入、高要求，標志著中國企業投資研發，打造"創新、創造"標簽的"雙創"時代已經到來。

研發為企業帶來的是核心價值的創造。這種價值的體現是多元化的，取決于企業的關鍵競爭力：它可以是產品性能的行業領先、創新賽道或商業模式的技術賦能，抑或是品牌力、護城河的構建等。然而，與企業習慣在生產、營銷、供應鏈等環節通過優化所看到的快速反饋不同，研發創造的價值往往需要持續投入，長期見效。另一方面，研發具有不確定性，根據研發類型或創新級別的不同，其不確定性千差萬別。

因此，"雙創"時代下企業投注創新、打造研發體系需要解答兩個核心問題：

• 我需要建設一個什么樣的研發體系才能支撐企業的戰略目標實現？
• 我對研發體系的投入是否足夠創造企業需要的核心價值？

針對以上兩個問題，我們認為應該形成一個綜合的、幫助企業管理層達成共識的價值評價體系。無論是戰略層面的戰略承接、業務規劃，還是技術層面的技術儲備、研發能力，以及運營層面的財務回報等，企業CEO、CTO、CFO等高管能通過這個評價體系了解研發體系的貢獻，從而形成企業管理層對研發體系價值統一的理解，以及研發體系建設的決策支撐。

基于上述理念，結合大量的理論研究和項目實踐，德勤管理咨詢設計兩個研發體系價值評估模型，分別對研發組織發展水平和企業研發效率進行評估。我們希望通過這兩個模型，為企業評估研發規劃、制定研發戰略，以及實現"研發變革、創新引領"的目標提供思路與借鑒。

研發價值評估模型之一： 梳理現實與目標，診斷研發體系水平

TOP²研發組織指標體系工具（以下簡稱"TOP²價值模型"）旨在衡量企業研發體系的發展水平，并理解和愿景或行業標桿的差距，從而明確進一步的主要優化方向。TOP²價值模型的核心設計點分為以下3個方面：

• 核心理念：研發體系的建設水平由技術（Technology）、組織（Organization）、表現（Performance）和流程及體系管理（Process）四個維度表征。其中，技術代表企業產品力突破與賽道創新的能力；組織體現研發建設與管理的可持續性和業務協同的通暢程度；表現通過績效表現計算了研發成果在企業經濟/非經濟效益上的貢獻；而流程及體系管理則在運營管理端衡量流程體系、考核和激勵機制等管理制度的完善、規范以及高效程度。這四個支柱共同支撐研發體系高效地、可持續地實現企業的戰略落地；
• 評價目標：深入評估4個維度下細分指標的發展水平，例如技術上，研發探索全新材料的理論和技術儲備。以此理解研發體系在關鍵領域與目標對比的優劣勢以及相應根因，從而梳理研發體系的建設方向與舉措優先級；
• 評價方法：秉持"全面，對比"的評價原則。全面：梳理研發體系全方位的細分指標，通過主客觀打分的形式進行評價；對比：陳列各指標的得分，清晰直觀地展現各維度成熟度以及與目標的差距。

為了全面地評估研發體系在技術、組織、表現、流程及體系管理四個維度上的發展水平，我們設置了3層指標體系，構成TOP²價值模型的指標體系框架。

• 一級指標：包括技術水平、組織框架、績效表現和運營管理四個指標；
• 二級指標：20+二級指標通過一級指標細化評估方向。例如，技術水平的基礎研究成熟度和產品開發成熟度分別從實驗室端的技術評判與創新、和面向市場的強競爭力產品的開發能力去評價企業的表現。同時，二級指標可根據研發體系建設關注的重點進行篩選；
• 三級指標：100+三級指標對二級指標進行進一步的拆解，細化到具體業務需求，包括針對特定客戶群的適應性開發能力成熟度、承擔國家或省部級科技項目數量等。三級指標幫助企業了解研發在具體業務上的痛點和需求。

TOP²價值模型將提供深入到三級指標的評分標準與方法說明。企業管理者可以以報表的形式，通過關鍵指標比對直觀了解到研發體系現狀和目標的差距，從而制定研發體系建設相關的決策。

研發價值評估模型之二: 評估投入和產出，分析研發效率

我們對設計基于模型的企業研發效率分析框架（Model Based Efficiency Framework，以下簡稱"MBIE價值模型"）的初衷是，希望以量化模型的邏輯，去客觀評價不同投入下研發體系產出對企業的貢獻。為此，MBIE價值模型定義了研發效率，即研發產出與研發投入之比，作為研發體系價值的量化指標。通過研發效率，企業可以直接比較研發體系價值與歷史時期、同類型競對、行業水平等的高低。同時，MBIE價值模型具備5大特點，確保模型的可行性和研發效率的可比性。

• 定義明確：形成針對不同定位或分類的研發體系的分析方法，模型參數設置與企業研發戰略、邊界等底層體系邏輯保持一致；
• 數據驅動：基于企業實際運營數據，形成量化的邏輯過程和結果分析，直接地、準確地展現科創價值；
• 評價客觀：首選企業IT或數字化系統中可直接記錄、導出或者計算得到的數據，最大限度消除人為因素對分析所用數據的影響；
• 持續跟蹤：對模型分析結果持續跟蹤，作為研發體系建設與優化的重要輸入。同時，對模型本身持續跟蹤，針對企業戰略與研發體系類型的變化而調整；
• 實踐積累：通過獨立行研和案例積累建立行業數據庫。

MBIE價值模型對企業的一個重要價值是厘清研發范圍，定位研發體系類型。明確的研發范圍將幫助企業規劃研發布局，并定義對研發產出的需求。例如，企業的戰略發展需要"人無我有"還是"人有我無"的研發方向，或者，研發組織應以研究院的形式集中資源，還是分散在業務組織以貼近市場、聽清炮火？我們將企業梳理自身研發范圍形成的話題點分為5個類型，分別是研發目標、研發邊界、研發職能、研發職責和其它領域。這些話題點將在MBIE價值模型的評估過程中得到回答，并作為研發體系定位的輸入。

MBIE價值模型將企業研發體系根據創新程度、不確定性、投入規模和應用場景等維度的特征分成四個類型：拓寬賽道、顛覆創新、定點突破和重點提升。

·         拓寬賽道：面向技術/產品已經商業化，但沒有意向訂單的研發。此類研發的核心在于迅速培育自身能力，幫助企業獲得差異性優勢。研發到商業化的周期和不確定性有行業實踐對標，但需評估自身技術成熟度、技術儲備和團隊資源的情況。同時，研發的應用場景和預期經濟效益較為明確；

• 顛覆創新：面向技術/產品尚未商業化，未有任何意向訂單的研發。此類研發需要長期的資源投入、技術布局和儲備，研發到商業化的周期長且不確定性高，在應用端需要聯合產業鏈進行開發。但長期的預期經濟效益大，且能帶來品牌力、護城河等顯著的非經濟效益；
• 定點突破：面向技術/產品尚未商業化，但有意向訂單的研發。此類研發需要長期的資源和技術布局，但需求相較顛覆創新類型更加明確，且有合作伙伴分擔風險。相對顛覆創新類型而言，得益于合作伙伴在應用場景的嘗試，研發到商業化的周期和不確定性有所降低。研發著眼長期的經濟效益；
• 重點提升：面向技術/產品已經商業化，且有意向訂單的研發。此類研發需要的資源和技術布局明確，研發到商業化的周期短且確定性高，應用場景明確，同時，經濟效益的可預測性較高。

企業的研發體系可以橫跨多個象限，或者分別由下轄研發組織對應不同類型的研發。例如，全球研發中心對應顛覆創新和拓寬賽道的領域，事業部研發部門針對定點突破和重點提升的業務等。但是我們認為，同一類型下研發效率的對比性更強，而不同類型的研發體系因其目標不同、不確定性不同，研發效率的對比并不能反映彼此的真實水平。

基于研發體系定位，MBIE價值模型將對研發投入和產出進行分類，并給參數賦予相應的權重。研發投入包括人力、設備、材料、服務等各類投入，而研發產出不僅包括經濟效益，也涵蓋知識產權、技術壁壘、品牌價值、運營效益等非經濟效益。因此，MBIE價值模型將首先統一參數的量綱，通過加權計算得到研發效率，最終與行業和歷史研發效率的對比，幫助企業理解研發體系的價值。

在中國經濟"創新、創造"的新形勢下，研發成為企業戰略落地、商業致勝的發動機。然而，從戰略、財務、技術、運營等不同角度看研發，仿佛一月三舟，難以識別最合適的規劃路徑。因此，決策者應理解研發是價值創造的本質，認知創造價值的多樣性、長期性和不確定性等特點，在管理層形成研發體系價值的共識。從共識出發，敢為人先，中國企業將在創新的星海里揚帆遠航，摘星攬月亦無不可。

尾注