上海2021年2月8日 /美通社/ -- 汽車品牌的未來服務戰略布局中，應當實現體驗與盈利的雙效并行，為此，基于用戶全生命周期的管理，J.D. Power提出兩大升級維度：橫向是以用戶旅程為導向的體驗管理，縱向是用戶價值運營和轉化。而全生命周期的用戶運營，最終形成的是一個以用戶為中心的自循環 “用戶森林”生態，企業作為“護林員”進行維護，讓用戶自發完成“種草-長草-拔草”的全過程。
2020 J.D. Power年度論壇上，J.D. Power中國區數字化零售咨詢事業部負責人謝娟發表演講《因為“有所謂”，所以“有所為”》，厘清了全生命周期用戶運營的“有所謂”和“有所為”的關鍵環節，為汽車品牌提升全生命周期的用戶運營能力提供了獨家見解。
從盲盒到汽車，消費者因何心動？
前不久POPMART在香港上市，市值突破1000億港幣大關；去年天貓雙十一，55000個盲盒9秒之內被瞬間搶空。小小一個盲盒為何有如此大的魅力，成為迅速出圈的消費熱潮，這的確引人深思。驅動消費者購買盲盒的動力究竟是什么？他們買的是盲盒，還是一種生活的儀式感、未知感、小確幸或者社交圈層？
盲盒與汽車是兩種完全不同的商品，但如果從驅動消費者行為背后的消費邏輯和商業價值來看，似乎又是相同的。這個相同的邏輯就是我們所要找尋的消費者的“有所謂”，只有找到消費者的“有所謂”，企業才能決定自己的“有所為”。誠然，消費者千人千面，每一個人“有所謂”可能都不相同。但是通過J.D. Power最近幾年的研究，我們發現有一些共同的趨勢正在初步形成。
汽車消費者的三大“有所謂”
連續體驗的“有所謂”
過去，我們在每一個點上看用戶信息、用戶體驗、企業執行力和KPI，如今我們更多看的是連點成線的體驗。舉個例子，2020年J.D. Power中國汽車銷售滿意度研究（SSI）顯示購車者整體滿意指數是738分，如果按照過去看點的標準，這個分數只是用戶某一段體驗的分值。
而如果連點成線地看，738分的滿意度是由四個部分構成的，其中有進過一次經銷店就成交的用戶體驗，也有去過兩次、三次甚至四次才成交的體驗。一次入店成交的用戶滿意度是760分，二到四次入店成交的滿意度分別為748分、726分和710分。滿意度的變化反映出用戶多次入店的體驗存在斷層，這個斷層在過去看點的時代并不曾被發現，同時它也導致了用戶體驗的下降。
用戶體驗隨著入店次數的增加而降低，說明體驗存在斷層，來源：J.D. Power（君迪）
旅程體驗的“有所謂”
連接所有點獲得線性旅程后，可以發現，旅程里可能有好的點，也有壞的點，有用戶無感的點，也有企業缺失的點。因此，光有連線不夠，只有把所有好的點疊加成一個旅程，這個旅程既能使企業在管理用戶體驗方面更加高效，也可以讓用戶在旅程中更加動情，這才是消費者的“有所謂”。研究發現，拿用戶的觸點體驗與旅程體驗相比較，后者的滿意程度更高，也能給企業帶來更多盈利。
多元互動的“有所謂”
建立旅程的意義是企業希望通過旅程與用戶產生交流和建立關系，并且讓這種關系長久保持下去。因此，在一段好的旅程體驗上如何導入用戶變得至關重要。而采用多元、互動、高效的溝通方式，就是用戶在意的“有所謂”。數據顯示，用戶購車過程中，商家在入店前就采取互動溝通與沒有互動的客戶滿意度相差35分，多元交互的溝通已成為所有消費者“有所謂”的共同趨勢。
經歷過連續體驗、旅程體驗和多元互動之后，用戶總體滿意度有29到50分不等的提升，用戶口碑有10分的提升，用戶再回店意愿以及接下來再購同一品牌的意愿都有不同程度的增長。企業關注用戶的“有所謂”，結果是讓用戶“心俘口服”，“心俘”產生滿意度的增長，“口服”讓用戶與企業維持更長情和更長久的關系。
用戶價值運營和轉化的“有所為”
首先必須認清一個問題，誰是我們的用戶？過去，用戶是指購車的消費者，今天，用戶圈層發生了非常復雜的聚合：購車車主是用戶，潛客是用戶，粉絲是用戶，可能沒有任何關系的路人甲也是用戶。這種情況下，要想把用戶的“有所謂”轉成企業的“有所為”，重新認知龐大、復雜的用戶池，提高經營用戶的能力非常重要。
這種經營用戶的能力可以分成五個進階：首先要有統一的用戶標簽管理的識TA能力；其次需要有所有流量布局的合流能力；第三是分析中樞，強烈、快速的辨需能力；第四是敏捷的業務適配和迭代的建策能力；最后則是在數字化背景下，可以真正落地到終端的施措能力。
這五種能力匯合，相當于構成了一個兩維坐標 -- 橫軸代表品牌以用戶旅程為導向的體驗管理能力，縱軸代表品牌更加強韌的用戶價值的運營和激發能力，這兩個能力合二為一的時候，就是今天中國汽車行業都在講和做的“全生命周期的用戶運營能力”。
汽車品牌的未來服務戰略布局中，橫向是以用戶旅程為導向的體驗管理，縱向是用戶價值運營和轉化，來源：J.D. Power（君迪）
構筑“用戶森林”，讓成交、再購和價值變現自發完成
全生命周期的用戶運營能力，相當于構筑一個“用戶森林”，并產生“由愿生景、由景生愿”的綠色循環圈。循環圈中有車主、潛客和粉絲，有些是意向購買者，有些是無感的普通人。活躍車主和忠實粉絲會主動締造聲量、推廣內容，并制造用戶與品牌之間情感傳播的原材料。這些人自發和共同傳播，形成了一個個真實的品牌與用戶之間的場景故事，這將會極大影響到公域流量里的潛在客戶和無感客戶，使他們也產生想了解、購買這個品牌的意愿。
在這個綠色森林的循環圈中，成交轉化、保客營銷、再購以及價值的變現，都會在用戶森林中自發完成，自動完成“種草-長草-拔草”這一過程。這種循環的生態，讓用戶與品牌達成堅固、長久、牢不可破的關系。
全生命周期的用戶運營最終形成的是一個以用戶為中心的自循環 “用戶森林”生態，來源：J.D. Power（君迪）
過去的增量時代，我們看重的是品牌的進入成本，也就是一個競爭對手進入市場所付出的成本。如今的存量時代，我們更加看重退出成本，即單個用戶離開品牌體系所發生的成本。只有直接和用戶建立長期關系，無限提升他離開的成本，用戶與用戶之間、用戶與品牌之間的關系才會更加長情。企業需要去承擔一個用戶森林護林員的角色，和經銷商一起共同觀察、建造、滋養和維護森林中各種各樣的樹木，彼此成就森林綠色的良好生態循環。
跨入嶄新的2021年，祝愿每一個品牌、每一家企業，都能找到自己用戶的“有所謂”，也希望這些“有所謂”能夠源于用戶而回饋用戶，不愧于用戶的鐘情從而產生企業的“有所為”。
以全生命周期用戶運營為理論框架，J.D. Power中國區汽車零售事業部打造出橫向（用戶體驗管理導向）和縱向（用戶價值運營導向）兩個維度的解決方案，致力于幫助主機廠和經銷商最大限度提升用戶全旅程體驗和用戶全生命周期價值挖掘，實現用戶體驗與盈利的雙收。
橫向解決方案（用戶體驗管理導向）：
縱向解決方案（用戶價值運營導向）：
