“我們是兩廂車的鼻祖，現在自家的兩廂車卻賣得基本上沒什么聲音了。”東風雪鐵龍品牌部總經理潘家年開誠布公地說。當年東風雪鐵龍第一個將富康引入市場，把兩廂車推向一線，改變了中國消費者對兩廂車的看法和消費理念，也使富康與桑塔納、捷達成為中國三大傳奇車型之一。

但客觀而言，法系車并始終不像德系車那樣火熱。雖然大多數人都認為他們的產品并不缺乏大賣的潛質與品質；從賽納到畢加索，特立獨行，是東風雪鐵龍作為法系車無法拋下的信念。

因此，有人評論，法系車不缺歷史，不缺品牌和內涵；不缺品質，也不缺技術和設計；但在中國車市上，卻似乎總是缺少那么一點品牌熱度，一直游離在主流的邊緣。

不過情況正在改變。隨著第一款T動力C4L的上市，東風雪鐵龍迅速躋身主流行列。1月23日，汽車產經網跟隨“中國汽車媒體智庫”團前往武漢，在東風雪鐵龍的總部見到了去年5月上任的潘家年。東風雪鐵龍積蓄了怎樣的力量？如何加速發展？

“今天第一次把腦子里想的東西跟大家分享”，面對我們，潘家年如是說。

“保守”的高增長目標

“在連續兩年沒有新產品的情況下，2012年東風雪鐵龍在市場中的表現還是達到我個人的預期。“潘家年說。2012年東風雪鐵龍汽車銷售實際交付量增長了2%，達到22.78萬輛。

而去年12月C4L上市以來，則一直處于供不應求的狀態，用戶訂單超過5000臺。市場的認可，給了第一次引進T動力的東風雪鐵龍帶來了信心。“由于發動機仍然使用純進口方式，現在市場上的并不能完全滿足購買需求。經過法方嚴格的生產認證，按照計劃發動機將在年底國產。”潘家年表示。

根據東風雪鐵龍的預測，2013年汽車市場平均增速約在9.6%左右。“2013年東風雪鐵龍目標是26.3萬輛，實際上瞄準27萬以上，這一增長率在行業內是非常高的，至少20%。”潘家年說。

事實上，如果僅以C4L每月5000輛的平均銷量計算，東風雪鐵龍將增加6萬輛的銷量，這使從22.7萬增長到27萬的目標看起來仍然顯得“保守”。

“這樣的銷量已使我們踏上了跑道的起點”潘家年說，“更高的目標我早期不是沒有考慮過，也不是沒有可能，但最后有兩個因素促使我做了調整，一是大家都知道的島嶼事件；第二是經銷商的反應比較大，我們還是采取一貫的征求經銷商意見的策略，選擇了較穩健的做法。”

“諾曼底反攻計劃”

潘家年將最近東風雪鐵龍的快速增長勢頭的源泉，歸結于2009宣布新品牌、新形象后打下的基礎。他認為，東風雪鐵龍能夠發力，在品牌建設之外，最重要的因素是“得益于這幾年我們對經銷商的善待。”

“可以非常驕傲地說，我們的銷量可能不如人家，但是我們的經銷商比他們好，我們經銷商庫存壓力比他們小。去年我們一直在關注經銷商庫存，東風雪鐵龍庫存系 數最高的時候是1.5，正常情況下，都是在1.2到1.4之間，這得到了我們投資者的認同。所以，在這么困難的情況下，他們依然選擇加入到我們中來。”潘家年說。

也因此，東風雪鐵龍的經銷商，從2009年初的220多家，增加到目前的410多家。“這三年，經銷商的數量、廠家與經銷商的關系、服務質量等，都打下了堅實的基礎，2013年應該是看到結果的時候了。”潘家年說。

在C4L上市次日的東風雪鐵龍全國經銷商大會上，潘家年進行了題為“諾曼底反攻計劃”的發言，宣布2013年，東風雪鐵龍從產品、網絡和服務三個方面發力，正式開啟“諾曼底計劃”。

“東風雪鐵龍在大東風的背景下出擊，我們是厚積薄發。2013年，我們帶來了全新的高端科技成果，得到了廣大用戶的認同，我們后面還會有其他的新產品”，他口中的后續新產品，既是指東風雪鐵龍年底將推出的SUV，也包括了尚未發布的重量級車型新愛麗舍，在C4L之后，東風雪鐵龍依然擁有巨大的發力能量。

“第三工廠會在今年9月份投產，產能方面不是問題”，潘家年補充強調，這基于神龍公司的“5A”計劃，在產能、產品質量、服務質量各方面都有嚴格的要求，在這樣的要求下，東風雪鐵龍的CSI、SSI連續3年均處于行業的前5位。

同時，潘家年還透露，東風雪鐵龍中期戰略將于上海車展期間發布，這一戰略與“5A”計劃的關系，屆時將明晰展現。

做品牌：“固執”是一個中性詞

東風雪鐵龍此前面臨的問題，并不是產品質量上的，也不是服務上的，而是品牌力，以及產品“是否適合中國本土“。從賽納到畢加索，都是這一點的佐證，這兩款車都被認為是好車，但市場的反應并不能算熱烈，對此評論是兩極化的：有人認為這樣的車型就不應該引進，也有呼聲要讓停產的畢加索“回歸”。

“我們自己的情結，與客戶的認知，出現了比較大的差異”，潘家年認為。據目前的信息顯示，東風雪鐵龍很可能會將畢加索重新引進中國，“我甚至都有再賣畢加索的想法；但測算下來，效果非常不理想，說到底受眾還是小眾群體。”對于他來說，情結歸情結，但汽車銷售本質上來說是一項商業活動，“品牌要有自己品牌的特色，我們一定要先生存下來，再去追求自己的特色。”

反過來，對于“固執”一說，他表達了自己的獨到理解：“在我的理解，固執是一個中性詞，如果不固執，做品牌是做不了的，能做到百年的品牌，一定是固執的。”

他舉例道：“為什么不少中國的企業家到法國去，高價買下了很多酒莊，可是最后法國人又收回去了？他認為你不是在做品牌，你只是想通過他的品牌去追求利潤， 他寧可不賣。因為他們這樣做企業是代代相傳，做了幾代人積累下來，不想把這個品牌毀掉。他們要讓這個品牌繼續在世界上存在下去，當然同時也要獲得利潤。這 其中的分寸如何去把握，正是我們要品牌與效益的關系。”

“什么叫品牌，簡單地說，就是客戶對你的印象”，他說，但品牌的要素卻是多元化的，“比如信息交換也是品牌要素，但品牌絕對不是一個logo，畫一個就可 以。”因此，能給客戶產生印象的，都對品牌影響很大，這其中最重要的因素是人。“你的印象來自于對客戶維修過程的服務，服務都沒做好，你還談什么品牌，這 是品牌里最基礎的東西。”

如今，基礎已經打好，接下來他要面對的，仍然有一個難題。

做營銷：向糾結與苦惱開炮

這個難題，就是品牌和產品的推廣和營銷。

潘家年坦言：“其實有一件事情我非常痛苦——客戶已經知道，我們是老品牌，值得信賴，可是我們通過什么手段，讓更多的人去感知我們的進步？這里面還有很多工作需要去做。”

自2012年9月份以后，他的大部分時間是花在市場推廣這一塊，“有好車，但是有沒有好聲音去幫你推廣，這一個非常復雜系統的工程。”因此，他認為發力的瓶頸，正是營銷和推廣，并將其細化。

對于品牌以及拳頭產品C4L的營銷推廣，其實他想了很多，雖然已經初步定了產品推廣的步驟和范圍，但他卻不滿意：“實際上在營銷角度來講，仍然不完美。” 學中文出身的他說，“我們搞文字工作出身的，一般都是追求完美的，我也一直在思考，我們傳播給大家的一些信息，但如何能一句話總結出產品與形象，能夠讓客 戶感覺到？現在我非常糾結這個事。”

他認為“在中國做營銷是一件非常困難的事情”，營銷理論來源于汽車行業，也來源于美國，“但是下一步營銷理論的突破或變革，一定是來自于中國”，因為沒有任何一個國家遇到像中國汽車市場這樣的競爭態勢。

所以，西方營銷理論的基本要素，在中國是不一定適用的，實踐已經打破了他那些理論框架的組合，“消費者買車的出發點不同，每個省有不同的消費習慣，像山東有兩大消費習慣，其中濟南就是代表，而浙江有三個主要的消費習慣。”他以調查的數據為例說，“比如北京、上海的消費理念已經很成熟了，靠近西方發達國家的消費水平了，但三、四線城市，還與十年前的北京、上海差不多，這給我們的營銷帶來的難度太大了。”

于是，能否“分省而治”成為他對營銷思考的第一個問題，隨之而來的如公關推廣、80后90后消費習慣的收集、把握與有效推廣等，都成了他的新課題。

“2013年我們到底要追求什么樣的變化？實際上，我最想追求的就是在營銷上的變化。”潘家年說，“而且，我已經布置了三個月的時間。”

他做了什么樣的布置？不得而知。但無論如何，潘家年已經帶領東風雪鐵龍抵達了諾曼底，是否能夠成功搶灘，開辟第二戰場，讓我們拭目以待。

【人物】潘家年

1964年12月生于安徽無為縣，1987年畢業于華東師范大學漢語言文學專業。

1987年9月進入東風公司，1997年調入神龍公司，在從事財務部經理、公關行政部審計分部主任后，2006年任神龍公司東風雪鐵龍商務部服務備件部部長，2009年任東風雪鐵龍商務部整車銷售部部長。2012年5月，任神龍公司東風雪鐵龍品牌部總經理。

面對“中國汽車媒體智庫”團，中文專業出身的潘家年表示，自己年輕時的夢想，是進入復旦新聞系，不過后來迫于生計，他選擇了一個月有23塊錢的飯票、可以吃飽肚子的師范大學。

潘家年說，自己最為敬佩的企業家是馬云，因為馬云兩次改變了中國消費者的消費習慣（改變了中國中小企業的經營方式、消費者的購物習慣和人們的生活方式），這樣的企業家將名垂青史。