本文原載于數(shù)字商業(yè)時(shí)代。作者：王永。轉(zhuǎn)載已獲授權(quán)。
摘要：《數(shù)字商業(yè)時(shí)代》2026女性領(lǐng)導(dǎo)力「她AI」專訪 IBM 大中華區(qū)人力資源官?gòu)堥拧?/p>
北京2026年4月3日 /美通社/ -- 2025 年的科技圈，用 "亂花漸欲迷人眼" 形容再貼切不過(guò)。大模型賽道的燒錢大戰(zhàn)此起彼伏，各類 AI 工具迭代速度讓人目不暇接，不少企業(yè)在追逐熱點(diǎn)中迷失了方向，戰(zhàn)略搖擺不定。
而在這場(chǎng)喧囂中，IBM 卻顯得格外 "清冷"—— 清醒、冷靜地避開流量?jī)?nèi)卷，把重心放在 AI 基礎(chǔ)設(shè)施管理和企業(yè)級(jí)應(yīng)用的落地上。
而這份不隨波逐流、錨定長(zhǎng)期價(jià)值的戰(zhàn)略定力，在與 IBM 大中華區(qū)首席人力資源官?gòu)堥诺纳疃冉涣髦校玫搅擞葹樯鷦?dòng)的詮釋。深耕 IBM 近 28 年，歷經(jīng)多個(gè)關(guān)鍵人力資源崗位，她親歷了公司從傳統(tǒng) IT 企業(yè)向 AI 與混合云公司的轉(zhuǎn)型。在她看來(lái)，AI 時(shí)代企業(yè)真正的變革，從來(lái)不是技術(shù)本身，而是組織運(yùn)行方式、人才標(biāo)準(zhǔn)與領(lǐng)導(dǎo)邏輯的深層重構(gòu)。
清冷守局：AI 時(shí)代的組織變革邏輯
"很多組織在紛繁復(fù)雜的環(huán)境中無(wú)所適從，但 IBM 始終知道自己要什么。" 張榕認(rèn)為，這種 "清冷" 不是保守，而是基于對(duì)行業(yè)的深刻理解和對(duì)技術(shù)底層邏輯的判斷。不跟風(fēng)卷大模型，而是做 AI 時(shí)代不可或缺的 "水電氣"，這種穩(wěn)健務(wù)實(shí)的風(fēng)格，同樣貫穿在 HR 團(tuán)隊(duì)的工作中。"我們不做只會(huì)寫 PPT、記會(huì)議紀(jì)要的單點(diǎn)工具，而是用‘?dāng)唷⒑?jiǎn)、替'的遞進(jìn)思維，打造規(guī)模化的企業(yè)級(jí) AI 應(yīng)用。"
所謂"斷"，是剔除冗余流程；"簡(jiǎn)"，是簡(jiǎn)化復(fù)雜環(huán)節(jié)；"替"，才是用自動(dòng)化和智能技術(shù)替代重復(fù)性工作。張榕舉了一個(gè)內(nèi)部案例：IBM 的晉升管理 AI 應(yīng)用，每季度在全球范圍內(nèi)要處理 15000 至 17000 個(gè)案例，從規(guī)則設(shè)定、預(yù)算管理，到篩選符合條件的員工、給出調(diào)薪建議，再到管理團(tuán)隊(duì)批復(fù)，整個(gè)流程基本實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，效率提升約 50%。
"這類應(yīng)用不一定很炫，但對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)很有價(jià)值。它可以讓 HR 團(tuán)隊(duì)從大量事務(wù)性工作中抽離出來(lái)，去做更有戰(zhàn)略價(jià)值的事情。"張榕強(qiáng)調(diào)，AI 在企業(yè)中的角色，并不是替代管理者，而是讓管理者從數(shù)據(jù)處理和流程審批中解放出來(lái)，把更多精力放在判斷和決策上。AI 可以提供分析和建議，提高決策效率，讓決策更加科學(xué)，但最終做決定的一定是人。AI 是人的 AI，不是機(jī)器的 AI。
當(dāng)技術(shù)進(jìn)入企業(yè)之后，改變的不只是流程效率，也在悄悄改變管理者的工作方式。過(guò)去很多管理者把大量時(shí)間花在審批流程、數(shù)據(jù)整理和流程管理上，而未來(lái)這些工作會(huì)越來(lái)越多由系統(tǒng)完成，管理者的角色也會(huì)隨之發(fā)生變化。
談及職業(yè)生涯中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的理解，張榕把管理者的成長(zhǎng)總結(jié)為三個(gè)遞進(jìn)階段。最初是"自我領(lǐng)導(dǎo)"（Lead Self），核心是打造專業(yè)深度，把自己的工作做到極致；進(jìn)入團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（Lead Team）階段，就必須完成角色轉(zhuǎn)換——不能再事必躬親，而是要鼓舞團(tuán)隊(duì)、培養(yǎng)人才、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)交付結(jié)果。
在她看來(lái)，很多人職業(yè)發(fā)展卡在瓶頸期，就是因?yàn)闆](méi)有完成這個(gè)角色轉(zhuǎn)換。"事必躬親不僅讓自己精疲力竭，也會(huì)剝奪團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。"而當(dāng)進(jìn)入組織領(lǐng)導(dǎo)（Lead Organization）層面后，戰(zhàn)略思維、格局和遠(yuǎn)見(jiàn)就成為核心能力，需要能夠感召追隨者、激發(fā)組織活力、推動(dòng)戰(zhàn)略落地。
在 AI 時(shí)代，這種領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)知被賦予了新的內(nèi)涵。"現(xiàn)在大家都在焦慮 AI 會(huì)搶走自己的蛋糕，卻很少思考怎么和 AI 一起把蛋糕做大。" 張榕認(rèn)為，這背后其實(shí)是格局和遠(yuǎn)見(jiàn)的問(wèn)題。她以中國(guó)的基礎(chǔ)設(shè)施投資為例："那些前期看似沒(méi)有回報(bào)的投入，最終因?yàn)槌龀Ｈ说母窬趾瓦h(yuǎn)見(jiàn)而厚積薄發(fā)。"IBM 不跟風(fēng)追 AI 風(fēng)口的選擇，正是這種領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn) —— 不被短期熱度裹挾，堅(jiān)守長(zhǎng)期價(jià)值。
以人為本：人才標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)值堅(jiān)守
作為科技行業(yè)資深的女性領(lǐng)導(dǎo)者，張榕對(duì)女性在行業(yè)中的角色變化也有著長(zhǎng)期觀察。"工業(yè)時(shí)代靠體力，女性可能處于相對(duì)弱勢(shì)，但現(xiàn)在的科技行業(yè)靠腦力和軟技能，這和性別無(wú)關(guān)。" 她透露，IBM 大中華區(qū)最高管理層中女性占比已達(dá)一半。不過(guò)社會(huì)層面的傳統(tǒng)觀念仍在影響女性職業(yè)發(fā)展，"很多人默認(rèn)女性要承擔(dān)更多家庭責(zé)任，這在一定程度上制約了她們的職業(yè)節(jié)奏"。
但她也觀察到，00 后一代已很少受這種傳統(tǒng)觀念束縛，而女性的 "獨(dú)特力量" 在 AI 時(shí)代正變得愈發(fā)珍貴。"女性通常更善于傾聽(tīng)、更有共情能力，也更擅長(zhǎng)協(xié)作。" 張榕解釋說(shuō)，科技行業(yè)中不乏 "智商很高但溝通缺少溫度" 的技術(shù)人才，而在組織轉(zhuǎn)型中，這些感性能力恰恰是打破壁壘、凝聚共識(shí)的關(guān)鍵。"AI 時(shí)代，理性的機(jī)器互動(dòng)越來(lái)越多，感性的情感互動(dòng)就變得稀缺，而稀缺的東西往往更有價(jià)值。"
AI 的發(fā)展也在重新定義企業(yè)對(duì)人才的要求。IBM 將堅(jiān)持多年的"T 型技能"模型升級(jí)為"π 型技能"——不再是一專多能，而是多專多能，希望員工能夠提前儲(chǔ)備多元能力，以應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)變化。在張榕看來(lái)，未來(lái)人才的核心競(jìng)爭(zhēng)力可以從三個(gè)層面來(lái)看：技能、心態(tài)和認(rèn)知。技能層面，不一定人人都要寫代碼，但必須理解技術(shù)能做什么；心態(tài)層面，要能夠快速適應(yīng)變化、擁抱變化；認(rèn)知層面，則要跳出"戰(zhàn)術(shù)勝利、戰(zhàn)略失敗"的誤區(qū)，具備大局觀和責(zé)任感。
"職場(chǎng)中很多人糾結(jié)于職責(zé)邊界，‘這事不歸我管就堅(jiān)決不做'，但在快速變化的時(shí)代，這種認(rèn)知很難有大發(fā)展。" 張榕感慨，那些不計(jì)得失、使命必達(dá)的人才，在當(dāng)下的商業(yè)環(huán)境中尤為可貴。而 IBM 愿意為員工的 "預(yù)判性技能投資"，也正是其員工忠誠(chéng)度高的重要原因 —— 服務(wù)十年以上的員工比比皆是，二十年以上的也不在少數(shù)。
AI 在 HR 領(lǐng)域的應(yīng)用，也直接改變了她的工作方式。她用兩個(gè)詞來(lái)形容這種變化：省心、省力。大型組織最擔(dān)心政策執(zhí)行出現(xiàn)人為偏差，而 AI 可以整合政策規(guī)則，通過(guò)數(shù)字員工自動(dòng)執(zhí)行，保證一致性，這是"省心"；而處理工資單、開具證明、解答薪酬福利問(wèn)題等事務(wù)性工作，現(xiàn)在通過(guò)內(nèi)部智能客服就可以即時(shí)完成，這是"省力"。更重要的是，業(yè)務(wù)部門的管理者也從中受益，例如年度調(diào)薪時(shí)，AI 可以提前整合數(shù)據(jù)并給出建議，經(jīng)理只需要做決策。
但在效率提升的同時(shí)，IBM 始終堅(jiān)持一個(gè)原則：AI 必須服務(wù)于人，而不是取代人。所有 AI 應(yīng)用都遵循"機(jī)器提供分析建議，人做最終決策"的原則。這種平衡，在她看來(lái)也來(lái)自 IBM 的文化底色——對(duì)人的尊重。
為了讓這種"溫度"能夠真正體現(xiàn)在組織管理中，IBM 的績(jī)效考核體系設(shè)置了三大支柱：業(yè)務(wù)指標(biāo)、行為指標(biāo)和團(tuán)隊(duì)敬業(yè)度指標(biāo)。每年的敬業(yè)度調(diào)查都是匿名進(jìn)行，員工可以給高管和直屬經(jīng)理提出反饋，結(jié)果會(huì)分享給每一位經(jīng)理，并制定改進(jìn)計(jì)劃。這種機(jī)制讓公司的價(jià)值觀能夠真正進(jìn)入管理決策，而不只是停留在口號(hào)上。
面對(duì)算法偏見(jiàn)的行業(yè)痛點(diǎn)，IBM 的解決方案是 "體系化保障包容度"。" AI其實(shí)既聰明但又容易誤入歧途。你喂它蓮子，它口吐蓮花, 你喂它錯(cuò)誤信息，它輸出謬論。" 張榕透露，IBM 有明確的多元化政策、必修課和兼職組織，這些理念會(huì)自然融入 AI 算法。"我們的簡(jiǎn)歷篩選絕對(duì)不會(huì)把年齡、性別、婚姻狀況作為條件。" 甚至原本只針對(duì)女性的活動(dòng)，現(xiàn)在也必須向全員開放，這體現(xiàn)了性別在職場(chǎng)中的淡化。
在 AI 轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)下，IBM 依然能連續(xù)斬獲 "最佳雇主獎(jiǎng)"，張榕認(rèn)為核心在于守住了三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、個(gè)人發(fā)展和企業(yè)文化。業(yè)務(wù)上，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)積極拓展新領(lǐng)域，保持了持續(xù)的招聘需求；個(gè)人發(fā)展上，公司提供全面的課程資源，員工可以定制學(xué)習(xí)計(jì)劃，還能通過(guò)導(dǎo)師、教練和項(xiàng)目實(shí)踐提升技能；文化上，在 "尊重人" 的百年底色基礎(chǔ)上，又新增了 "速度、責(zé)任心、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、開放" 四大行為準(zhǔn)則。
"以前 IBM 做決策要反復(fù)論證，但 AI 時(shí)代迭代速度太快，現(xiàn)在我們提倡‘快速嘗試、快速調(diào)整'。" 張榕舉例，這種文化變革讓公司在保持嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐瑫r(shí)，也擁有了適應(yīng)時(shí)代的敏捷性。而針對(duì)大中華區(qū)人才 "職業(yè)抱負(fù)偏保守" 的特點(diǎn)，IBM 特別強(qiáng)調(diào) "開放" 行為，鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) "勇敢表達(dá)訴求、敢于跨界挑戰(zhàn)"，進(jìn)而帶動(dòng)整個(gè)組織更有活力。
寫在最后
談及 AI 的終極戰(zhàn)略價(jià)值，張榕始終強(qiáng)調(diào)：一個(gè)企業(yè)不能只把盈利當(dāng)終極目標(biāo)，IBM 的百年歷史就是靠‘科技創(chuàng)新、解決人類難題的使命支撐下來(lái)的。"AI 的價(jià)值也應(yīng)融入企業(yè)使命，成為推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的力量。去年 AI 是智能體，今年是協(xié)作者，但這個(gè)協(xié)作者是善良的還是危險(xiǎn)的，取決于企業(yè)的道德底線。 這也是 IBM 聚焦自主 AI 的原因 —— 在風(fēng)控基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn) AI 的正向價(jià)值。"
回頭看IBM這些年的轉(zhuǎn)型路徑，會(huì)發(fā)現(xiàn)它始終不是一家追逐風(fēng)口的公司，而是一家不斷重塑自己的公司。從大型機(jī)到服務(wù)，從云計(jì)算到人工智能，每一次轉(zhuǎn)型都不算喧鬧，卻都走得很深。
而張榕的職業(yè)軌跡，某種程度上也與IBM相似——不張揚(yáng)、不跳躍，卻在長(zhǎng)期的組織變革與人才管理實(shí)踐中，一點(diǎn)點(diǎn)建立起對(duì)企業(yè)、技術(shù)與人的理解。
技術(shù)不斷改變企業(yè)的形態(tài)，但企業(yè)的核心始終沒(méi)有改變：如何組織人、激發(fā)人、讓人與公司一起共贏。在 AI 時(shí)代，這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有變得更簡(jiǎn)單，反而變得更加重要。也許多年之后回頭看，決定企業(yè)差距的，依然不是用了什么技術(shù)，而是有沒(méi)有建立起真正有生命力的組織。
