北京2018年10月29日電 /美通社/ -- 2018拉姆·查蘭管理實踐獎頒獎典禮于10月26日在北京舉行。該活動由《哈佛商業評論》中文版主辦，宜信財富做為“全程特約合作伙伴”幫助獎項落地中國。宜信公司創始人、CEO唐寧參加典禮并發表題為“不被顛覆的秘訣”演講。
2007年1月，蘋果公司CEO史蒂夫·喬布斯發布了初代iPhone，但當時這款號稱“重新發明電話”的新設備其實并沒有完工，它直到6個月后才正式發售。iPhone的創新理念前所未見，以至于喬布斯和蘋果公司的工程師團隊有太多技術難關需要攻克，其中一個問題就是：如何讓這臺手機屏幕上覆蓋的玻璃堅固耐用，即使放到口袋里也不容易被鑰匙劃傷？
喬布斯打電話給美國康寧公司CEO維克斯(Wendell Weeks)，提出想要后者為iPhone制造高強度玻璃。康寧公司是從1851年就開始制造玻璃的一家老牌企業，曾經幫助發明大王愛迪生制造燈泡。但在2007年，康寧只是一家規模效益都很平庸的傳統制造企業，維克斯就是這家傳統企業的傳統型CEO，他告訴喬布斯：“很遺憾，你來晚了。”
原來，康寧公司從1950年就開始研究鋼化玻璃，1962年康寧公司研發的Chemcor微晶玻璃具有超高強度，但制造成本也極其高昂，在上世紀六十年代并無市場可言。1971年，康寧關閉了制造這種高強度玻璃的工廠。
維克斯對喬布斯說：“你要的技術，我們幾十年前就有了。現在你想要我們重新把工廠開起來，至少需要兩年時間。”
喬布斯說：“我只能給你六個月時間。要多少錢都行，我現在就寫支票給你。”
后來發生的事情，所有人都知道了 -- 搭載康寧“大猩猩玻璃”面板的iPhone上市后，徹底改變了世界，將人類引領進入移動智能時代。喬布斯其實并沒有發明任何新技術，他只是用創新的理念，對已有的技術進行整合，就創造出了iPhone這樣劃時代的明星產品。
2018年10月26日，在北京舉行的第二屆“拉姆·查蘭管理實踐獎”頒獎典禮上，當代最具影響力的管理咨詢大師拉姆·查蘭登臺，講述了上面這個關于玻璃的創新故事。“我們今天談到技術，好像都是要創造不存在的東西。其實我們回頭往后看，很多技術的基礎早已存在，只是沒有得到很好的商業應用。” 拉姆·查蘭說，“對企業家來說，技術從來不是單純的技術問題。”
臺下坐著數十位獲獎的企業代表，還有更多來自金融、科技、管理領域的專家和企業家，人們共同見證了本屆“拉姆·查蘭管理實踐獎”3個全場大獎、20個優秀案例和4個新增實踐獎項的揭曉。去年與查蘭大師一道，將這一旨在表彰企業創新管理實踐的非營利獎項評選引入中國落地的，是宜信公司創始人、CEO唐寧。“我和宜信公司深深受益于查蘭大師所代表的西方先進管理實踐理論。”唐寧說，“當我得知美國有這樣一個獎項的時候，我覺得中國也應該有，中國企業家特別是民營企業家，應該有向世界頂級管理實踐學習的機會。”今年的獲獎名單中，既有螞蟻森林、百度人才智庫、網易云音樂這些來自互聯網巨頭的變革之作，也有每日優鮮、大搜車、慧算賬、宜信博誠這樣專注于某個垂直領域、利用前沿科技改造細分業務流程的創新型公司，這充分顯示了查蘭獎主辦方面向未來、面向新經濟的戰略考量。
這次盛大的頒獎儀式同時也是《哈佛商業評論》2018年會，會場大屏幕上顯示著今年的主題“新科技·新管理”。談起“新科技”，近年來的熱門詞匯不外乎人工智能、大數據，萬物互聯，萬物皆有算法 -- 這些新科技都是天外飛仙嗎？拉姆·查蘭談到，1998年自己就看到美國國防領域在應用基本的智能算法，但直到二十年后的今天，數字技術才無比深入地滲透到我們日常生活的方方面面。新科技的培育期如此漫長，意味著今天的投資者必須具備更長久的耐心，更前瞻的眼光，才有可能贏得這場與時間的戰爭。
至于“新管理”，唐寧分享了宜信的愿景，“永遠做一家大的小公司”。“我們在創業之初，組織很小的時候，要有遠大理想，Think Big。”唐寧說，“隨著組織壯大，我們反而要Think Small：保持小公司的初心，在管理上做到扁平、高效、靈活。”在市場環境瞬息萬變的今天，“大的小公司”才有捕捉機遇、應對挑戰的能力，新技術的應用也使得“大公司做小”成為可能 -- 這與拉姆·查蘭強調技術為管理賦能、企業管理要進行數字化改革的理念不謀而合。
拉姆·查蘭與唐寧，管理大師與金融家，這對亦師徒、亦友人的組合，他們都在向后看，也都在向前看。
不忘初心，方見未來。
宜信創始人、CEO唐寧接受知名媒體人武云溥專訪：在不確定的時代發現未來
Q：從今年“拉姆·查蘭管理實踐獎”的參評案例中可以看到，相比去年，出現了更多能夠將前沿技術探索落地的科技公司，在推動新技術的商業化應用方面，宜信一直在用資金支持，也在投入研發力量親身參與其中。您是怎樣考慮在新經濟時代，金融與科技的融合生態建設的？
唐寧：這個獎項辦到第二屆，我是特別開心看到有更多的雙創企業積極參與，說明大家對于管理實踐在不斷探究和學習，也總結出了很多很好的經驗心得。一年比一年好，而且有大變樣。宜信對于金融科技生態圈的打造非常重視，這個生態多年以來也顯現出了極其強大的生命力，為什么這么說呢？我們在全球范圍內投資金融科技，是與未來同行，能夠看到中國乃至全球領先的技術創新和模式創新是什么樣子，這些企業和企業家都在做什么，這對于我們宜信是很重要的機會。與此同時，這些領先企業在同宜信的合作中，也得到了我們過去多年在中國市場積累的經驗，讓宜信的金融科技優勢有所輸出，這兩方面是互相促進的。宜信的私募股權母基金與全世界一線的創投基金建立了深度戰略合作伙伴關系，為它們提供長期的、耐心的資金，讓這些創投基金有武器彈藥去支持雙創企業，我認為非常有意義。
Q：我知道宜信的新金融產業投資基金在海外多有布局，您觀察國外創新型企業的基本邏輯是怎樣的？
唐寧：我們在美國、英國、以色列，包括東南亞和非洲，許多科技創新活躍的地區持續布局，目的是發現未來的種子。在具體項目上，我會考慮很多新經濟的維度。例如房地產投資通常大家認為是傳統行業，但現在物流地產是非常重要的地產投資機會，原因就是新經濟的崛起，更加強調技術給生活帶來便利，更加強調智能化、共享化等等，新的機會一直在產生。還比如說供應鏈金融，比如基于大數據風控的小微金融服務，都是科技驅動的，在我看來是非常豐滿的新經濟元素，這些是我們會持續關注的。
Q：關于“長期有耐心的錢”，為什么在當下的經濟大環境中尤其重要？
唐寧：“長期”是相對過去的投資策略而言，現在需要重新思考。舉個例子，年初我去麻省理工學院，麻省的院長去年推動成立了一只兩億美元的基金，這個基金設定了十八年的周期，遠比市場上常見的十年、十二年的股權投資周期要更長。為什么要這么長的時間？因為麻省理工在研究的很多底層科技，難度極大，從研發到市場轉化需要漫長的時間，這個就是“硬科技”。當然，硬科技也是含金量極高的科技，一旦研發成功轉化到市場里，就會帶來巨大的回報。這樣的技術研發既對創投基金提出了長期化的要求，也有可能給后者帶來豐厚回報。那么這種較長期限、較高風險的投資，就必須得借助專業的機構，使用合適的工具，例如母基金這樣的方式來實現。宜信不遺余力地推廣母基金，是因為這是科學的工具，有效的工具，能夠解決實際問題，而不是生造概念。
Q：剛才是從機構投資的角度考量，那么宜信作為國內領先的財富管理機構，積極投身新經濟的意義又是什么？
唐寧：宜信的客戶很多都是傳統的企業家，可以說是傳統經濟的贏家，這個群體很希望擁抱新經濟，宜信幫助他們實現這個愿望。在宜信財富服務客戶的過程之中，我們把前沿科技介紹給這些傳統企業家，他們也會思考自己的企業如何數字化、智能化，會有很多啟發。更重要的是，用母基金的方式去擁抱新經濟，風險相對可控，相比單一基金、單一項目來講更加穩妥，還能獲得較好的回報。
Q：我還看過前不久您在《財富》全球論壇的發言，其中講到，“容易投資”的時代已經遠去。這個判斷意味著什么？
唐寧：我又得引用全國社保基金理事會原副理事長王忠民先生的話，他在我們宜信財富南京峰會上講，所謂泛泛賺錢的時代已經過去了 -- 就是過去幾十年，那些看似容易投機，或者有國家擔保剛兌的投資機會，今后不再有了。未來的投資講求垂直、細分、專業、前沿，就這幾個關鍵詞。組織會更加關注增長的質量，投資者會更加注重提升專業度，如果你專業度不夠就需要跟機構合作。而理念的根本變化在于，由固收到權益類，由短期到長期，由中國到全球，由單一產品到資產配置，這些說起來簡單，真正實踐非常難。當然越是難的事情，越能體現價值。
Q：去年這個時候我們聊過，宜信有個長期目標，就是成為全球華人首選的財富管理機構。當然我們知道海外金融市場已經很成熟，宜信看到了什么新的機會？或者說，您覺得宜信有什么獨特的優勢？
唐寧：海外華人財富管理的市場很大，這點我們看得很清楚，幫助高凈值人群與新經濟接軌，這方面大有可為。對于海外華人來講，首先宜信是一家來自中國的機構，在語言、文化、思維習慣上，肯定我們是更近一些的。另外一方面，波士頓咨詢有個報告講到“另類資產與長期投資的崛起”，就是說中長期投資的機會，無論私募股權、私募信貸、對沖基金、房地產基金等等，對于超高凈值人群已經有了相當比例的覆蓋，但對于高凈值人群來講，下沉還是不太夠的，這是我們很好的機會。
Q：回到中國的環境來說，過去一年大家普遍感覺到焦慮，市場發生了很多變化，有很多新的問題產生。想聽聽您的看法，對投資者有什么建議？
唐寧：我能夠理解大家的這種焦慮感，市場的不確定性在上升，有時甚至帶來一些恐慌。我覺得首先從宏觀層面對于中國經濟還是要有充分的信心，我們看到在科技驅動、創新驅動下，中產階層在崛起，人們在不斷追求更好的生活品質，這些都是長期的價值所在。另一方面，假如你看到了很多不確定性，怎么辦呢？你只能選擇那些確定的東西，而不要去糾結無解的問題。什么是確定的？就是大趨勢上講，未來幾十年肯定要發生的事情，比如三點：一是國際化，包括企業發展的國際化，也包括家庭和個人資產配置的國際化；二是科技驅動和消費升級驅動的新經濟崛起；三是財富傳承。無論國際形勢怎么樣，國家政策怎么樣，這三件事都是重要的，又都有相應的解決方案，那就是確定要做的。這三件事情想明白，并且做對，是不是絕大部分焦慮就化解了呢？
Q：拉姆·查蘭大師和您有個共識，企業每五年要重塑自身，重塑的標準就是組織要建設新的能力，這是你們過去探討最多的問題嗎？
唐寧：對，查蘭大師給我們的幫助，都是關于企業核心競爭力的重要問題。大家經常講怎么利用技術幫助傳統企業轉型，在我的理解，不要輕易給機構下定義，一個組織發展成為什么樣子，不是你自己決定的，是由客戶決定的。你能夠滿足客戶什么樣的需求，你就會成為什么樣的組織。更進一步說，組織能力的建設，不是由客戶今天的需求決定的，而是要看客戶未來的需求，五年之后客戶在哪里，你現在就要向著那個目標點前進。無論創業者，還是已經取得階段性成就的企業家，對于趨勢要保持敏感。有些新出來的技術，可能暫時還不具備可用性，但是敏銳的企業家必須保持關注。所以今天我們看兩個組織在做同樣的事情，好像沒有區別，但是一個在關注新技術、新趨勢，另一個沒有關注，那么五年之后這兩個組織就是天壤之別：一個擁有未來，另一個沒有未來。拉姆·查蘭大師講，在科技變革大潮到來的時候，你可以主動出擊，也可以被動應戰，這都不壞，只要你不是連招架之力都沒有就被顛覆掉的那個就行。對我來說，永遠希望自己是主動出擊的那個。想要不被顛覆，就要擁抱變革，進攻就是較好的防御。
