中國綿陽2016年3月2日電 /美通社/ -- 近日，《糖煙酒周刊》對四川省綿陽市豐谷酒業有限責任公司董事長馬斌進行了專訪。以下為美通社轉載的采訪原文。原文刊登于《糖煙酒周刊》，作者為周刊記者：耿永芝。
馬斌是豐谷酒業的一個傳奇。從2004年12月，年僅29歲的馬斌出任豐谷酒業總經理，到2012年2月，馬斌選擇淡出豐谷酒業高管層，在這長達7年多的時間里，豐谷在馬斌的帶領下，銷售規模一路高歌，從1.5億元高速增長至2011年的24億元。而2012年豐谷酒業依然保持了“馬斌時代”的增長慣性，銷售收入達到了空前的30多億元。與此同時，豐谷品牌影響力在全國也達到了前所未有的高度，通過“低醉酒度”獨特工藝生產的“豐谷酒王”、“豐谷特曲”等產品標識正不斷深入人心。但馬斌的淡出成為豐谷酒業發展的一個轉折點，其中有酒業宏觀形勢巨變的原因，也有豐谷酒業自身調整轉變不到位的原因。如今，“退隱”四載的馬斌重新掌舵豐谷酒業，闊別數年，他眼中的白酒發生了哪些變化，他又將會給豐谷酒業帶來哪些變化？帶著這些問題，本刊記者專訪了再次執掌豐谷酒業的馬斌。
從“退隱”到“出山”
《糖煙酒周刊》：馬總，有一個問題可能至今都是業界所關注的，也流傳著種種猜測，那就是您當初為何在豐谷全盛時期急流勇退，選擇離開豐谷酒業？
馬斌：當初選擇離開是個人慎重思考后所做出的決定。從2010年我就開始思考白酒行業的持續發展問題，即處于頂峰的白酒行業還會持續多久？因為任何行業的發展軌跡都呈波浪形，所以我不相信白酒行業會一直保持這種高速的單向發展態勢。白酒行業這種高速的單向增長在所有行業中都是罕見的，這令我不安。
此外，酒業當時出現了一種現象：一方面是很多酒企的社會庫存過高，另一方面是名酒產品開始從消費品“變異”成了投資品，持續上漲的價格刺激投資者大量囤貨，產量中相當一部分沒有順暢進入消費環節。這是一個可怕的現象，從消費品轉變為投資品，其商品屬性也發生了變化，即買漲不買跌，所以名酒價格泡沫一旦被捅破，這股量價齊升的酒業發展風潮也必將成為過眼煙云。這又讓我很焦慮。
具體到豐谷酒業，當時豐谷的增長一直保持了良性，當初的戰略導向就是直指終端，針對每個市場把消費氛圍做起來，把消費習慣培育起來。由于豐谷正處于高速發育階段，所以無論從品牌號召力還是對渠道的掌控力上，豐谷都不可能像名酒那樣強勢和“任性”，可供選擇的主動權并不多，不能用壓貨方式來推動業績規模增長。這在客觀上也讓豐谷規避了發展泡沫。
在這樣一個行業背景和企業背景之下，我感覺2012年完成集團制定的目標任務有一定困難，因為要保持良性發展必然意味著要步步為營，不能急功近利、寅吃卯糧，而這與集團對豐谷發展目標的高預期是一個悖論，是自相矛盾，所以，既要保持發展良性又能達成集團的高目標要求，執行起來必然會很吃力。從1.5億元到30億元，帶領豐谷酒業完成這一銷售收入的巨大跨越不僅需要勇氣，更需要智慧和忍耐。一路走來，我深切體會到，帶領企業創造利益并進行公平合理的分配，這是一件挺大、挺艱苦的事，令人身心俱疲，這也是我嘗試離開豐谷的動因之一。
綜合各方面因素考慮，當時選擇激流勇退，從個人角度，保持操盤豐谷的完美記錄不失為一個更為理性的決定。在我帶新任總經理上手之后，就不再介入具體工作，但集團為我保留了名譽董事長的職務，雖然我離開了，但其實一直都還是豐谷的人。
《糖煙酒周刊》：那么，您為什么選擇當下這個時機重新出山執掌豐谷酒業？
馬斌：主要原因有兩方面吧。其一，我這次回歸豐谷酒業其實是上級（漢龍集團）的要求，屬于對在職人員的新分工安排，因為我一直是豐谷酒業名譽董事長。其二，基于我對豐谷酒業的一份獨特的情感，在這里有我熟悉的生活和朋友，個人感覺是一種比較熟悉的狀態，當看到一些人因為企業運行不暢而產生負面情緒后，我也迫切希望能為豐谷酒業盡一份力來扭轉這種狀況。
《糖煙酒周刊》：從“退隱”到“復出”的這四年間，不乏知名企業邀請您加盟的傳聞，但為何仍然選擇堅守，您在堅守什么？您在這四年間經歷了怎樣的心路歷程？
馬斌：在此期間，至少有三家公司向我發出過邀約，但我最終都沒有接受。有多重原因：一方面，當時豐谷已經進入相對艱難的時期，我實在難以割舍。更重要的是，在我看來，豐谷仍然是一個充滿希望的白酒企業，所以我選擇了堅守。另一方面，選擇一個新身份就意味著要與過去的身份完全斷絕關系，意味著會對個人既有資源造成巨大浪費。在這方面，我更多傾向于兼顧個人前途和企業前途，如果能夠將兩者結合在一起，那則是較好的選擇。
《糖煙酒周刊》：從發展高點選擇離開，在發展低點時選擇出山，時移世易，此番復出，您有何感受？
馬斌：再次回到豐谷，進入我的辦公室的時候，從樓梯上來，那感覺就像是過完了一個周末又回來上班了。一切都是舊時模樣，宿舍還為我保留著，書桌上擺放的書和硯臺一如往常，好像在靜靜等待著故人歸來，這一瞬間我內心頗多感慨，無以言表。
用一句話概括我對豐谷現狀的感受，那就是“物是人是風景異”。財貨亨通，商賈云集是豐谷酒業巔峰時期的真實寫照，相比之下，如今豐谷的業績、規模小了些，生產也不如以往那般繁忙了。這種現實落差也映照在每一個豐谷員工的表情上。所以，那一刻我更多的是責任和緊迫感，從心理和現實兩個層面扭轉這種頹勢，這是橫亙在每個豐谷員工面前必須跨越的一道坎兒，重整旗鼓，推動豐谷步入發展正軌已經迫不及待。
新“馬斌時代”豐谷如何重整旗鼓？
《糖煙酒周刊》：從重整旗鼓的角度來看，您認為當前豐谷所面臨的有利因素和不利因素分別是什么？
馬斌：豐谷酒業重新啟航所面臨的不利因素有二：一、豐谷酒業已經錯過了較佳調整期。2013年白酒行業斷崖式下跌，很多酒企開始積極去庫存，從2014年到2015年，調整到位并開始恢復的酒企有很多，但豐谷酒業到達低點后一直處于維持狀態，沒有實質性改進，業績反彈并不明顯。二、外部環境在變化，高端白酒消費需求收縮，飲酒方式、場景都在發生變化，所以白酒企業應在產品、價格和運營模式上進行相應改變，但豐谷并未做出及時應對動作。對于豐谷酒業，“消極維穩”不可行，必須“積極維穩”，而有利潤才能積極維穩。
新形勢下，豐谷酒業具備的有利條件和積極因素主要有三：一、員工人心穩定。二、供應商、經銷商和員工對我個人比較認可，期待值也很高。打個比方，這就好比消費者第一次消費體驗的滿意度很高，那么選擇第二次消費的傾向性就會更高，也許我應該就屬于這樣一個消費品吧，呵呵！能給企業員工和合作伙伴帶來希望，這也算是加速豐谷步入正軌的積極因素之一吧！三、目前豐谷酒業的上級集團公司已經處于正式運作狀態，豐谷酒業歸屬方缺位的問題得到極大改善。豐谷酒業以前的處境就好像是一只羊，有很多羊倌在一旁盯著，誰都應該管，但誰又好像不應該管，在各方管理的“邊界位置”，處于游離狀態。這種情形下，羊自然不知道該往什么方向走，這就是之前豐谷的處境，給豐谷帶來的影響是很大的。而歸屬方缺位問題的解決，就是豐谷企業運營的責任主體有了，將大大改善豐谷目前的困境，加速豐谷酒業造血功能的恢復，豐谷目前的目標是2年內扭虧。
《糖煙酒周刊》：要讓豐谷酒業重新恢復活力，您有哪些調整規劃和具體舉措？
馬斌：首先是梳理產品線。集中精力只做主線產品，不再針對輔線產品進行投入，任其自由發展。目前豐谷酒王和豐谷特曲在銷售中占主要比重，但渠道利潤較低。所以當下有兩項主要工作要開展：一是要進行提價，以此來提高盈利水平；二是重視和大力發展中低價位產品，把特曲以下的中低價產品做起來。在豐谷的上一階段，豐谷將主要精力用在了品牌提升上，豐谷酒王和豐谷特曲的銷售占比一度達到60%，這個策略可以說契合了當時酒業發展的趨勢。近兩年豐谷雖然錯過了2013年前后的較佳調整期，沒有將中低端產品做大做強，并導致銷售規模萎縮，但如果橫向比較，當初與豐谷酒業同時起步的“川酒小金花”，目前也只有豐谷酒業存活了下來，因為豐谷在中低檔大眾市場是有消費基礎的，這是豐谷的優勢條件。有底子才能活下來，目前我們的主要工作之一就是把這個底子真正夯實做大。
其二是要更加重視精細化管理。相對中高端的粗放運作，要把百元以下產品運作到位得靠精細化管理，中低端白酒的經營是講究技巧和手藝匠心的。
其三是加快推動團隊向快消品運營團隊轉變，調整團隊的方向和工作方法。在上一個高速發展階段的后期，豐谷已經有意識地將酒王拆分出來單獨運作，推行兩種模式，兩個團隊運作，但管理層發生變動后這種方式并沒有延續下來。從產品屬性看，酒王主要定位于團購，操作方式有其特殊性，這是我拆分管理團隊的初衷。人們往往只看到形式上的剝離和拆分，卻不注重內在操作規律上的差異。所以在實際操作上，往往是兩個團隊去開發同一個經銷商客戶，這可能也是后來兩個團隊合并的原因，但其實兩類產品有著截然不同的操作方法和規律。下一步，豐谷將把酒王以上和以下的產品分別作為獨立的業務單元進行打造，由不同的運營團隊去操作。酒王主要做團購，中低價位產品則要側重扎實推進消費者工作，加速市場動銷。為了適應做大中低價位產品的運作需求，豐谷團隊將向快消品團隊轉型，也許推動這樣的轉型很難，但勢在必行。
其四是更加注重綜合運營成本管理。過去白酒行業注重品牌，而在低價位、低利潤產品運作上關注度不夠。但是在現階段，對綜合運營成本的管理和控制成為酒企市場操作的核心競爭力之一。從產品設計到物流組織，從銷售執行到單人產出等等所有環節產生的費用都要精打細算和管控到位。老村長酒能夠在中低檔白酒市場占據一席之地，與其到位的綜合成本管控密不可分。建立一套完善的綜合運營成本管理制度和體系，這是豐谷酒業所期待的結果和方向，否則下一步的路會很難走。
此外，豐谷下一步要把渠道、終端的數量和質量恢復起來——這屬于及格動作。在此基礎上，要全面夯實消費者培育工作——這屬于加分動作。在這一導向下，豐谷2016年一方面取消了大區，縮小單位區域的面積，增加了單位區域市場的投入強度，另一方面也減少了管理層級和渠道層級，廠家對接區域辦事處（目前全國共計19個區域），區域辦事處直接對接客戶，兩個層級管理一步到位，渠道更短，更扁平化。為了保證省外重點市場的“成活率”，今年豐谷將江蘇、山東、河北、遼寧、河南等省外重點市場進行獨立運作。區域越大，團隊和經銷商在業績考核上的“小動作”和“騰挪”的空間就越大，而將區域劃小，則可以讓大家“注意力”集中，心思用到做強市場上，有利于實現定點深耕，保證目標區域市場的充分發育和成長。
依托白酒做大配制酒是白酒企業的一大出路
《糖煙酒周刊》：您是如何判斷當前乃至未來白酒行業的發展形勢的？豐谷所處的成長環境如何？未來發展方向又是什么？
馬斌：對于白酒行業形勢以及酒企發展方向的判斷，我個人認為，關鍵不是看行業的消長和風向，做好自己才是重要的。客觀地講，我對白酒這個酒種是相對悲觀的，但對企業個體的未來發展是樂觀的。在行業調整轉型大潮中，企業勢必會出現分化，有不少企業會被淘汰，但也會不少企業完成逆襲，優的會更優。
從國際上烈性酒的發展趨勢來看，未來一定要做預調酒、配制酒。消費者未來會越來越追求口味的多元化，這是市場成熟的特點和趨勢，比如韓國真露和日本清酒都流行配制。在香型上畫地為牢不可取。白酒其實分兩種，一種是純味白酒，另一種是配制后的白酒，比如保健酒等。白酒也叫燒酒，這名稱體現了蒸餾酒的本質屬性，而“白酒”這個名稱限定了顏色，束縛了產品外延，其實，豐富、多元化的顏色和味道是刺激消費者，尤其是年輕消費者感官體驗的重要產品元素，隨著新一代消費者越來越多元化，未來中國白酒的產品和消費也會越來越多元化。
從長期來看，人類生活方式是趨同的，強勢文化會同化弱勢文化，優秀的文化和產品會得到跨越國界的廣泛認同。酒種多元化是一個不可抗拒的趨勢，依托白酒做大配制酒是酒業發展的一個重要方向和出路。目前國內市場在這方面還有待進一步培育，但酒企一定要持續關注和把握這個機會。
目前豐谷已經開展相關探索和嘗試，前期香型實驗已取得實質性突破，豐谷將打造四川白酒中的清香型代表。因為清香型是最具消費普適性的白酒香型，也是最適合研發配制酒產品的香型。
《糖煙酒周刊》：我們很期待豐谷這一創新產品的面市！謝謝馬總接受我們的采訪，祝愿豐谷越來越好！
