《企業觀察報》記者  劉青山

         中國建材集團董事長宋志平系列訪談之二：

　　2009年，當4萬億效應正在顯現，鋼鐵水泥等原本產能過剩的行業出現了新一輪的投資熱潮。

　　對此，中國建材集團董事長宋志平認為，水泥、鋼鐵都是長期項目，大規模投資只能加劇產能過剩矛盾。他說：“之所以在接受媒體采訪時，我提出行業應該來個‘休克療法’，不能再盲目發展了，正在上和準備上的線，先‘休克’，先都停下來，重新論證一下，再上不遲，但當時沒有人聽我的勸告。”

　　直到如今，當中國水泥行業進入平臺期之后，宋志平發現，一些地方還是在新增上動腦筋、做文章。在他看來，要想解決這一頑疾，需要行業領袖企業發揮積極作用。

　　領袖企業是市場的無形之手

　　“縱觀每個行業，凡是形成了領袖企業的行業基本都穩定。如果沒有形成領袖企業，這個行業一定混亂不堪。”

　　企業觀察報：過剩已經成為制約行業發展的最大瓶頸，新常態下，水泥行業進一步承壓，面對這種現狀，您是怎么看的?

　　宋志平：水泥進入過剩階段是客觀的，用不著害怕，其實市場經濟本身就是個過剩經濟，西方國家的水泥行業也經歷過過剩，所采取的應對辦法并不復雜。

　　一是兼并重組，增加集中度;二是降低產能利用率，把產能利用率控制在70%左右;三是在水泥公會的主導下，各個大集團按比例均衡關閉一些工廠，減掉過剩產能。因此，對于長期追求120%產能利用率的我國水泥企業來講，必須轉變觀念，接受和適應70%左右的產能利用率，這是過剩時代對我們的必然要求。

　　在過剩的情況下，如何適應過剩，如何在過剩時代獲得良好的企業效益，讓企業活得更好，這是我們要研究的問題。

　　企業觀察報：在市場經濟的大環境下，水泥企業如何才能活得更好活得更久?

　　宋志平：首先是培育領袖企業，加大兼并重組的力度。聯合重組形成領袖企業，這是市場經濟的必然結果。

　　在市場經濟過剩初期，西方國家也曾經歷過打亂仗的惡性競爭階段，企業之間好勇斗狠，崇尚你死我活、弱肉強食的“叢林法則”和達爾文的“自然選擇理論”。但人畢竟不是動物，自然選擇理論并不完全適用于市場經濟領域。在今天成熟的市場經濟環境下，西方國家的市場競爭也已經十分理智，在處理過剩產能時，企業大多采取了兼并重組的方式，提高了產業集中度，從而鮮有大規模倒閉潮。

　　因此，要在區域市場中，通過兼并重組形成一批領袖企業，增加其市場地位和話語權。領袖企業要擔當起行業責任，充分發揮無形之手的作用，從做工廠、做產量到做市場、做系統，兼顧好各種資源和各方利益，實現過剩產能退而有序。

　　同時，還要著力推進大企業的強強聯合。去年，歐洲兩大水泥生產商法國拉法基與瑞士豪瑞集團合并成立新公司，合并后把部分工廠賣給愛爾蘭CRH，所以這次合并實際上是在歐洲三家世界500強水泥公司間進行。此次合并得到歐盟的大力支持，合并后股票應聲上漲30%，新公司每年的協同效益就達14億歐元。這對深陷產能過剩困局、處在轉型升級關鍵時刻的我國水泥工業給出強烈信號與深刻啟示：在產能過剩轉變為以新型干法水泥為主體的高水平過剩階段，推動大企業間合并恰逢其時，將為行業轉型升級開創一個新紀元。

　　但是，目前仍有一些人對兼并重組存疑，甚至極端地認為市場就是無秩序的競爭，是亂世出英雄，大企業兼并重組就是想壟斷，認為兼并重組既窒息了競爭環境，又窒息了市場活力。

　　事實上，無論在美國還是歐洲，產業政策都支持兼并重組，尤其是實業、制造業的兼并重組。而且聯合重組也是市場行為，符合市場規律，聯合重組以后領袖企業之間也會有競爭，只是競爭會更加良性化。麥道和波音合并、拉法基和豪瑞合并均是經典的重組案例。縱觀每個行業，凡是形成了領袖企業的行業基本都穩定。如果沒有形成領袖企業，這個行業一定混亂不堪。

　　成熟的市場應該是以銷定產

　　“事實證明，產銷矛盾是行業最大的問題，以銷定產才是更有效的盈利之道。”

　　企業觀察報：如果說繼續推動聯合重組是領袖企業對外工作的核心，那么作為行業龍頭，大型水泥企業在安排生產節奏方面應該為行業做出怎樣的表率?

　　宋志平：對市場而言，以銷定產是一個不變的鐵律。保持供與求、銷量與價格的動態平衡，是維護行業正常發展的必要前提。企業應該有自覺意識，著眼于整個系統，建立合理均衡的市場銷售理念，同時也要改變追求高產能利用率的固有觀念。

　　企業觀察報：您是從什么時候，開始認識到以銷定產對于行業的重要性的?

　　宋志平： 我以前做新型建材時沒這個概念，市場需要多少就生產多少，也賺了不少錢。反過來看，玻璃行業由于工藝原因，不能間歇生產，產能利用率100%，往往庫里滿滿的，價格長期低迷。水泥生產好就好在可停窯，每次停窯損失不大，生產節奏可以靈活掌握。

　　2008年，中國整個水泥行業的利潤還不如瑞士豪瑞一家企業，但2011年行業利潤達到歷年來最高，所有企業都賺了錢。大家真正認識到，原來產銷矛盾是行業最大的問題，以銷定產才是更有效的盈利之道。我所提倡的“行業利益高于企業利益，企業利益孕于行業利益之中”的思想也逐漸開始被大家所接受。

　　以銷定產有很多方式，比如錯峰生產。去年年底，東北三省的水泥企業實行冬季錯峰生產，103條水泥熟料生產線全部停下、能減掉4000萬噸熟料產能。為什么企業能夠積極響應?一方面，錯峰生產可以減少環境污染，和取暖高霧霾季節錯開;另一方面，可以實現市場供需平衡、化解產能過剩矛盾。同時，錯峰生產是企業的一致性行為，你停我也停，大家覺得比較公平。

　　未來，錯峰生產應當常態化，增加錯峰內涵，實施霧霾錯峰、限電錯峰、節日錯峰等。2011年，因4萬億投資帶來的大規模建設導致用電緊張，水泥行業一度被拉閘限產，沒想到因禍得福，一定程度上促進了產銷平衡，水泥價格隨之恢復。

　　我們現在同樣可以在霧霾嚴重時、用電高峰時進行錯峰生產。節假日也可以關掉生產線，多放點假，讓水泥廠工人過上教授一樣的生活。放假是福利，收入不減，還有利于市場供需平衡，何樂而不為?我之前提過“快樂生產”，就是要讓水泥行業的職工成為最快樂的一群人。

　　企業觀察報：一般會認為，市場經濟就是自由競爭，就是各行其是。您如何看待這種觀點?

　　宋志平：在水泥等基礎原材料行業，我一直都不贊成企業盲目重復建設、打亂仗。因為這些行業是重資產行業和資源依賴型行業，往往占有大量資金和資源，一旦形成大規模破產潮，將帶來社會資源的大浪費，造成一系列社會和經濟問題。因而，這些行業的技術進步和轉型升級，應該更加理智，有清晰的產業規劃、整體指導思想。

　　另外，大企業要帶頭反對不正當競爭。其實很多人只看到了反對不正當競爭中“反壟斷”的一面，實際上在西方更多的是“反傾銷”，這種低價傾銷同樣破壞市場秩序和行業規矩。

　　在中國，不僅是傳統工業，甚至連新興產業也存在低價惡性競爭的局面。以多晶硅產業為例，近年來大量資金盲目涌入、擴大生產，導致多晶硅價格從一噸200多萬元降至20萬元，既沖垮了國內市場，也沖垮了全球太陽能行業。這種競爭理念和思維方式如果不改變，我國就不可能形成成熟的市場體系。

　　市場競爭應主張競合

　　“我覺得在市場競爭中要逐漸培育起堅持合理價格的定力和自制力。”

　　企業觀察報：事實證明，您的共生多贏理念贏了“叢林法則”，在新常態下，您對共生多贏理念是否有新的理解?

　　宋志平：現在要進一步倡導市場競合理念，反對不良競爭。市場競合是西方市場經濟的前沿理論，從競爭到競合，是人類進化文明的產物，也是市場經濟的進步。大家都讀過《從紅海到藍海》這本書，現在又提出從藍海到綠海的概念，要求企業進一步升級，實現可持續發展。但是，中國水泥行業卻依舊徘徊在紅海和藍海的邊緣，往回游是紅海，繼續往前游是藍海。所以對企業來講，朝哪個方向游至關重要。這些年我們嘗到了藍海的甜頭，領略了藍海的美麗，今后應該繼續推行競合文化，追求包容性成長。所謂包容性成長，就是不僅考慮企業自身利益，還要將自然、社會、競爭者、員工等各種利益相關者都充分照顧到的一種和諧成長的方式。

　　我最近接待了一個印度水泥公司代表團，現在印度的水泥產能利用率只有69%，但水泥價格是100到140美金不等，效益很好。我想這可能跟競爭心態有關，印度是佛教的發源地，在處理市場競爭的時候，心放得比較平。我們則往住比較浮躁，都想放量搶占市場，尤其是在市場下行的時候，大家就更加恐慌。我覺得在市場競爭中要逐漸培育起堅持合理價格的定力和自制力。過去大家覺得中國人的野性不足，實際上在過剩情況下，市場競爭不能主張狼性和野性，而要主張市場競合，這樣整個行業就能駛出你死我活拼殺的紅海，進入共贏和諧的藍海，最終駛向創新環保的綠海。

　　企業觀察報：評價同行業企業間是否共贏和諧的最主要指標是什么?

　　宋志平：應該是效益。一個沒有效益的行業是失敗的行業，一個沒有效益的企業是失敗的企業。同時我也想說，技術創新也好，轉型升級也好，社會責任也好，都要建立在效益的基礎上，沒有效益何談其他。經營就是圍繞效益進行，而且現在不只是讓哪一家企業有效益，而是讓大多數企業都有效益。這樣才能給國家創造豐富的稅收，才能讓員工有良好和穩定的就業，才能保護股東和債權人的利益，才能完成企業想要實現的一切目標。

　　我們要把行業利益和企業利益統籌起來考慮，尤其是像中國建材這樣的大公司，更有責任帶動行業整體利益的提升。這是我們的目標，也是我們對行業對社會的責任。