企業觀察報記者  張起花

　　從去年開始，中國高鐵已成為中國國家主席和總理出訪中的一張“名片”，高鐵也就成了中國制造“出海”發展的最強音符，這對于我國軌道交通裝備制造企業——中國南車和中國北車而言都是拓展海外市場的難得機遇。也正是有著這樣的發展契機，業界關于將競爭激烈的中國南車和中國北車合并重組、一致對外的呼聲不絕于耳。

　　10月27日，中國南車、中國北車發布內容幾乎一致的公告，稱因擬籌劃重大事項，鑒于該事項存在重大不確定性，公司股票自10月27日起停牌，將盡快確定是否進行上述重大事項，并于股票停牌之日起的5個工作日內(含停牌當日)公告并復牌。公告一出，中國北車和中國南車在分開15年后將再度合并，成為全球軌道交通裝備制造領域“巨無霸”的消息便不脛而走。

　　有媒體記者還從權威渠道獲悉，南北車整合一事由國務院要求推進，并由國務委員王勇負責督辦，目前籌備小組已成立，由兩公司一把手牽頭，整合方案正在緊鑼密鼓的制定之中。對此，企業觀察報記者致電中國南車、中國北車相關負責人，雙方都沒有否認合并傳言，但關于此事也未提供更多消息，一再強調要等國務院國資委的消息。

　　一位不愿具名的業內專家對企業觀察報記者表示：南北車合并超過了兩家企業所能決定的范圍，上升到了國家戰略層面，具體由國資委主導。如此大的力度之下，方案很有可能在一個月之內才能出來。

　　中國北車和中國南車合并重組，攜手奔赴海外，被業界很多人看做是以“高鐵創造”引領“中國品牌”的必然選擇。中國工程院院士王夢恕在接受企業觀察報記者采訪時直言：“我非常支持南北車合并，這兩家企業也早該合并了。合并后，至少能避免在海外市場‘窩里斗’，一改此前在激烈的價格戰中兩敗俱傷的局面，一個拳頭對外，更有利于中國以機車為代表的中國軌道交通裝備制造業在國際市場競爭力的提高。”

　　國資委專家組成員、國家行政學院決策咨詢部處長、國務院國資委研究中心咨詢部部長張春曉在接受企業觀察報記者采訪時也表示：“國與國之間的競爭實際上是企業之間的競爭，中國企業想在國際市場競爭中成為一流，不僅要大，而且要強。南北車合并重組無疑有利于我國通過資源優化、配置、整合，讓我國高端裝備制造業延伸產業鏈、提高價值鏈、增強技術創新鏈，最終使得企業更具市場競爭優勢。”

南車北車將從對手變成一家人，二者的整合將是一個復雜、漫長的過程 東方IC / 供圖

　　南北車自從分家15年以來，從國內市場斗到國際相斗，而今化干戈為玉帛，要想再次過上一家人，其中的難度可想而知。而且，隨著合并的完成，新的巨無霸是否涉嫌壟斷，帶來的利弊之爭始終不絕于耳，認清這些問題后，南北車的整合才能更加順利，才能過上好日子。

　　久分再合為哪般?

　　實際上，而今的中國北車和中國南車是在2000年由原中國鐵路機車車輛工業總公司分拆而來，同屬于國務院國資委直接管理下的中央企業。分拆后的南北兩車以長江為界劃分業務，成為獨立的競爭對手。此后，正值中國高鐵飛速發展時期，兩家企業通過引進技術、消化吸收再創造的過程，使得各自實力得到飛速提升，不僅在中國軌道交通市場做出了斐然成績，還開始營銷海外。

　　當前，兩家企業實力不相上下，營收情況均非常亮眼。財報顯示，今年前三季度，中國北車實現營業收入641.66億元，同比增長9.84%，歸屬上市公司股東的凈利潤為39.58億元，同比大幅增長65.1%。中國南車實現營業收入848.9億元，同比增長50.19%，歸屬上市公司股東的凈利潤為39.74億元，同比大幅增長58.29%。

　　如果說，中國北車和中國南車當年分手，各自單飛是為了培育市場競爭，激發企業發展活力。那么，事實證明，在過去的15年里，兩家企業不辱使命，均取得預期的成效。那么，而今為何又要合二為一，整合前行呢?

　　對此，上海同濟大學鐵道與城市軌道交通研究院孫章教授分析說：以前兩家企業分開發展，是發展市場經濟的需要，適度競爭有利于企業快速做大做強。而今，隨著兩家企業發展到一定程度，不僅面臨在國內市場的競爭，也面臨在國外市場的競爭，其中的主要矛盾發生了變化，到了因勢利導的時候了。在國際市場上，我們需要更好地配置國內資源，形成一股力，與國外企業同臺競爭，這樣南北兩車又有了合并發展的必要性。

　　當前，中國軌道交通裝備制造企業在國際市場上的競爭愈發激烈，除了和國外企業斗智，也需和國內企業斗勇。據公開報道，2011年1月，土耳其機車項目招標，南北車互相壓價，投標時爆發價格戰，中國北車以幾乎沒有利潤的價格投標，但最終訂單仍然被一家韓國公司搶走。

　　2013年1月，南北車一同前往南美國家阿根廷參加其電動車組采購招標，中國南車以近乎半價的優勢甩開中國北車及其他競爭對手，獲得了累計近60億元人民幣的車輛訂單。由于南車的超低報價，甚至影響中國在阿根廷其他同類企業的信譽，阿方認為中國公司報價不實，要求中方予以解釋。

　　一位業內資深人士11月3日接受南方都市報記者采訪時稱，當時不只是南北車參與競標，另外還有多家外國企業參與，更重要的是西班牙的卡夫報價只有100多萬美元，略高于南車，遠低于北車。南車為了取得訂單不得不壓價，不過絕非虧本賺吆喝，都是實打實有利潤。

　　無論如何，低價中標策略正逐漸成為中國高鐵“走出去”繞不過去的難題。今年10月剛剛奪得美國波士頓地鐵5.67億美元合同的中國北車，其報價僅為競爭對手加拿大龐巴迪公司的一半。

　　鷸蚌相爭，漁翁得利，南北車競爭兩敗俱傷的案例越來越多。對此，孫章表示：“南北車在海外打價格戰，‘窩里斗’，國內高層都清楚，國務院領導還提出過嚴厲的批評。這對我國整個軌道交通裝備制造業在國際市場上的發展非常不利。所以，兩家企業發展到今天，早就到了該整合的時候了，合并是大勢所趨。”

　　王夢恕也表示認同。他認為，國外裝備企業走向海外投資時多為一家出面競奪，比如德國有西門子，加拿大有龐巴迪，法國則是阿爾斯通。如果南車和北車合并為一家公司，能增強兩家企業的事先溝通，避免在海外競爭中出現相互壓價的情況。

　　此外，本報記者了解到，不僅在國外市場互相壓價，就是在國內市場，南北兩車也是處處進行著攀比和競爭。比如現在國內城市的地鐵放量發展，南北兩車在搶占地鐵市場過程中都不甘示弱，在和地方政府的合作中絞盡腦汁，而利潤卻越來越薄。據中國北車一位人士透露，目前動車組的制造利潤在25%左右，有些車輛還接近30%，而城軌地鐵車輛能有10%就很不錯了。

　　就此問題，王夢恕不無憂慮地說：“當前南北車大量的技術干部都把精力用在搞招投標方面，不僅滋生了很多招標腐敗案，而且在技術研發上的投入越來越少，重市場輕研發的現象也必須引起注意。在中央大力推進國企改革的背景下，解決南北車之間的惡性競爭問題，無論從國外市場分析，還是從國內需求考慮，合并重組顯得非常迫切。”

　　競爭倒逼我國做出了將南北兩車合并重組的決定，業界不少專家都認為，這有利于我國的央企在國際市場更好地發揮脊梁作用，是一步增強我國裝備制造業國際競爭力的重要棋局，也是中國高端制造走出去的必由之路。

　　復合之后：整合是關鍵

　　在國務院的主導下，目前南北車已經成立了多個工作組，籌劃合并方案，由國務院國資委直接撮合。對于這一合并重組的進度，中投顧問交通行業研究員蔡建明分析說：“國家層面已經將高鐵技術、設備、服務出口作為未來的重點工作之一，如今整合南北車是出于宏觀戰略考量，只要有關部門強力推進必然快速整合。”

　　中國南車和中國北車雖然業務相近，體量都是相當龐大，不過業內人士看來，兩家企業攜手容易，但要進行深度整合卻是一件頗具挑戰的事情。在中國高鐵日益為國際矚目的時代，中國南車和中國北車合二為一，究竟能否實現一加一大于二的理想效應，值得期待。

　　蔡建明直言：股權調整、人事調整、財務整合、市場整合等諸多細則性工作都需慎重開展。南北車合并并非簡單的企業融合，兩大巨頭下屬子公司能否有效對接、資源能否有效整合才是關鍵。他認為，分開又整合可能會導致諸多問題出現，如果預期目的無法達到，則巨無霸的產生會給我國基建領域帶來滅頂之災，極有可能重走之前效率低下的老路。所以，央企頂層調整將再度考驗有關部門對宏觀經濟、國有企業、實體經濟的趨勢研判能力及實際操作能力。

　　就此問題，張春曉表示：南北車本是同根，只不過過去十多年分開發展，現在又重新攜手，這相比一般的企業之間的合并算有基礎的，容易一些。同時，中央企業的資產是屬于國民所有，不存在誰吞并誰的問題，合并是為了資產更好的增值，為了產業鏈、價值鏈、創新鏈得以更好的發展和提升，從這個角度來看，南北車攜手也不是一件難辦的事，關鍵問題是后續資源的整合和人員的整合。

　　他認為，南北兩車攜手之后，后續整合階段為了避免出現形合而神不合的負面后果，整合后的企業要至少做好四方面的工作，這對新企業的管理能力提出了極高的考驗：其一，新的法人治理結構要在最短時間內構建起來;其二，兩個企業整合之后，整個戰略方向的制定，包括國內與國外發展戰略都要盡快制定出來，最終達到降低內部交易成本，實現國內外市場統籌的目的;其三，產業鏈要盡快實現優化整合。一方面要加固，一方面要延伸，強化技術創新與發展;其四，資產的重組優化容易，但是人員的恰當匹配不容易，一定要在人力資源的優化配置上和國際接軌，制定出一個更加市場化的匹配方案。

　　企業整合很難，國資部門的監管和管理能力同樣不輕松。在張春曉看來，我國南北兩車合并之后，對國資委也提出了更大的挑戰，要樹立好整合后企業的監管流程，尤其是要對國有企業海外國有資產的監管制定出更加科學、妥帖的方略。

　　“有必要針對國有企業的海外國有資產制定單獨的監管原則、考核指標、方法體系，提高海外國有資產監管人員的水平，提高海外國有資產監管方式的靈活性、針對性。”張春曉認為，我國國有企業海外國有資產的監管最好與具體的區域相結合，同時，以國資委為核心，發改委、工信部、商務部、財政部等相關部委協同監管，以確保海外國有資產擁有高效運行的監管體系及政策保障。

　　但同時張春曉也強調，對于國有企業而言，此類大的重組合并事項，必須堅持政府引導和市場主導的有機結合。張春曉說，國資委是出資人代表，肩負前期整合的引導作用。但是，后期產業鏈整合，企業運營還需要市場化手段進行，由市場主導。這是因為要想企業發展得好，就得給企業松綁，讓其按照市場化規則最大限度跑得快。有效的監管體系及政策保障是確保企業能在預定的軌道上奔跑，不偏離軌道、跑錯方向，造成國有資產的流失。

　　國家利益超越企業利益

　　從國內市場來看，“兩車”變為“一車”后，將會占據國內全部動車組市場和八成以上的貨車及大部分地鐵車輛份額。對此，有人質疑稱，最初南北車拆分是為了防止壟斷，在競爭中增強企業發展活力，如今真要重新合并，是否會形成新的壟斷?中鐵總公司和各地地鐵采購成本會不會因此上升，企業提高技術水平和服務質量的積極性會不會下降?

　　對此，北京交通大學經濟管理學院教授趙堅回應說：“中國南車和中國北車僅是兩個管理機構，旗下有眾多子公司都具有獨立法人資格，保持獨立的生產和經營。未來南北兩車整合之后，這些企業會作為獨立投標人自主參與鐵路和地鐵系統的招投標，不會形成外界擔心的壟斷局面。更何況，當前南北車產能過剩，鐵總在招標時的話語權還是很大的。”

　　不過，有媒體分析稱，在充分市場競爭的城鐵領域，以前一個城市地鐵招標，南車北車各有幾家公司競標，以后如果都是一個公司了，即便是幾家子公司分別獨立參與，但如何避免“中車”的內部干預乃至分配，是個現實問題。

　　《反壟斷法》第28條規定：“經營者集中具有或者可能具有排除、限制競爭效果的，國務院反壟斷執法機構應當作出禁止經營者集中的決定，但是，經營者能夠證明該集中對競爭產生的有利影響明顯大于不利影響，或者符合社會公共利益的，國務院反壟斷執法機構可以作出對經營者集中不予禁止的決定。”對此，國際金融報分析稱，據《反壟斷法》，“兩車”合并須向反壟斷機構申報經營者集中審查，“結合之前的一些案例，若以審查標準來看，肯定會被否決;但若考慮法外因素，則幾乎肯定會被通過，甚至干脆不申報，直接成立”。

　　王夢恕則從整個國家戰略角度化解了公眾對合并造成壟斷的擔憂。他表示：南北兩車合并，不僅有利于我國軌道交通裝備制造業打造一流企業、出口一流產品、獲得最大收益，更重要的是有利于我國機車車輛技術標準的統一，監管體制機制的創新，有利于我國國內資源的整合，國內市場競爭的有序進行。兩家合并不僅不違反《反壟斷法》，相反，我國需要將南北兩車合并后，在技術研發上花更大力氣，以增強我國企業的核心競爭力。

　　王夢恕還表示，他非常希望我國南北兩車合并后能成立專門的研究院，對高原、嚴寒等條件下的高鐵以及重載鐵路等方面繼續研究，取得重大技術突破。

　　對于壟斷問題，孫章也發表了自己的看法：“我國機車車輛可分為高鐵、城際、市郊、輕軌、地鐵、有軌電車等多個系列，每個系列又都有各自的標準。每個系列之下包含性能各異的不同產品，比如高鐵就有可滿足不同時速要求、地質狀況和氣候環境的多個產品。這些產品屬于南車和北車旗下30多家分公司生產。所以，將來國內的競爭依然存在，只不過會更加有序。更何況，我國是對外開放的，如果中鐵總公司招標，國外企業如西門子、龐巴迪等也可以前來與我國企業同臺競爭，壓力之下，不僅形不成壟斷，合并后的南北車依然會在產品的性價比方面做出更大的努力。”

　　盡管國內可能無壟斷之虞，不過重心越來越國際化的南北車可能面臨一個待解的難題：在海外開拓業務時可能被控涉嫌壟斷。《華爾街日報》援引美國企業研究所資深學者史劍道的話稱，近月來，由于一些外資企業遭遇中國反壟斷部門的調查，中國的反壟斷法受到外界密切關注，中國南車和中國北車合并將使外界對此產生負面看法。

　　■ 觀察家

　　南北車整合需解決兩大“痛點”

　　作者  袁燕華 牛海姣(作者系仁達方略高級咨詢師、高級研究員)

　　南北車合并的歷程不可能是一帆風順的，在整合過程中存在著資源與管理方面的諸多“痛點”。

　　首先是資源整合“痛點”。南北車分家之后，生產能力的重復建設問題日漸凸顯，而這也成為南北車合并障礙的一個縮影——重復的資源如何處置?

　　把一撥人分到兩個地方容易，要想把兩撥人合在一起就困難了。基層生產人員預計將維持現狀，畢竟產能不會做出太大調整，但對于集團領導層的安置則更顯敏感和棘手。

　　南北車目前在運營狀況、盈利能力、技術水平上幾無差別，是非常同質化的兩大企業，而機車列車生產本應是一個組裝流程，但南北車都開發建設了一整套覆蓋上下游的產業鏈，這些資源在合并之后必將成為冗余產能，如何實現真正合二為一是一個大“痛點”。

　　其次是管理整合“痛點”。雖然中國南車和中國北車是“同根生”，但二者已經分離了15年，其在各自的發展過程中，形成了自身獨特的企業管理風格、企業文化等，因此在二者的整合過程中，管理機制與文化融合又是其一大“痛點”。

　　在仁達方略所操作的企業合并管理整合項目中發現：企業合并后的管理與文化整合難度要遠遠高于其他方面的整合難度，因企業合并后管理整合不到位而破產的企業比比皆是。