《企業觀察報》記者 楚貴峰

　　“唯一的困難是無知。”

　　“有好的業績未必是健康的公司。”

　　“尋找合作伙伴，門當戶對最重要。”

　　9月26日，在北京密云縣古北水鎮，萬科總裁郁亮對企業觀察報記者表示，房地產行業進入白銀時代，萬科把自己的三項業務(傳統住宅業務、消費體驗地產、產業地產)比作生態系統中的大樹、森林和草地。“我們并沒有規定哪項業務占比多少，而是希望它們在自然環境中經歷風雨并脫穎而出。”

　　唯一困難是無知

　　企業觀察報：你拿到萬科報表時先看規模指標還是凈利潤、凈資產回報率?

　　郁亮：我哪一個都不太看，因為報表反映的是一兩年前做的東西，不代表今天做的事情，我更關注未來要做的事情。我更看重合伙人未來兩方面的成長，一是真金白銀的回報，二是能力的提高。

　　企業觀察報：對于今年上半年毛大慶離開萬科的傳言，你怎么看?

　　郁亮：兩口子好好的，有人說兩口子鬧離婚，所有人都不滿意，就猜測原因。后來說經過好言相勸他們又不離了，我覺得如果為了吸引流量干這個事情，太不合適了。所以這種事情你還不能說，說什么都是錯的。你如果沉默，大家會說肯定有什么東西，你要說了則必有內情，所以這個事情，我很佩服個別人，他是編劇本的天才。

　　企業觀察報：房地產行業進入白銀時代，萬科對此有什么新的打算?

　　郁亮：白銀時代來了，萬科做城市配套服務商的內容就是“兩個三”，第一個“三”是傳統住宅業務、消費體驗地產和產業地產。前兩個為業主服務，后一個為城市服務。

　　傳統住宅業務還有很大發展空間，預計未來十年萬科的住宅業務仍占大部分比重。房地產行業現在有8萬億元的產值，有10.8萬家發展商，空間還是非常大的，至少需求還比較穩定，長期來看住宅市場非常看好，只不過賺黃金改成賺銀子了，但是與制造業比起來還是很賺錢。

　　至于消費體驗地產，比如新加坡若干個社區設立鄰里中心，可滿足周邊居民的體驗和消費，其中包括飯館、咖啡店、孩子的補習班等。由于單個項目很難搞，所以可把若干項目組合起來為周邊社區服務。未來的社區養老業務、度假業務也可放在這里面，這與客戶變化、需求多元化有關。消費式地產這一塊恰好是互聯網取代不了的，所以我們必須認真去做，更好地滿足客戶需求。

　　產業地產包括寫字樓、大型會展中心、物流地產，這是為城市發展服務的。我們每一個城市都處在轉型升級當中，需要很多的物業類型進行匹配。

　　第二個“三”是指傳統住宅業務，即好房子、好服務、好社區。好房子容易理解，好服務大家也做得不錯，好社區則相對難一些。好房子與好服務是發展商啟動的，好社區則發展商不是主角，我們希望小區居民彼此成為朋友，共同管理社區，我們來促成這個事情。

　　企業觀察報：萬科的三項業務分別占比多少?在運營當中遇到了什么困難?

　　郁亮：三項業務剛剛提出，還在嘗試，遇到的唯一困難是無知。但我們以合伙人的心態對待工作時，無知也可能是一個機會。

　　至于三項業務的比例，其實這是一個生態系統的概念，一個好的生態系統一定有大樹、森林，還有更多的草地。大家知道去年我們做了第五食堂，做到多少利潤貢獻現在還不知道，所以說這是草地。我們提了一個口號，希望有更多的人搭建更大的舞臺，種樹的把樹種好，負責草坪的把草坪做好，不要跟大樹比高低，這是我們想干的事情，并沒有規定產業地產占多少比重，傳統業務占多少比重。

　　世界上最好的生長是自然生長，而不是在溫室里面培養長大，因為溫室里培養的東西經不起風雨，所以我們希望在自然環境中長大，哪一個業務能夠脫穎而出不是事先規劃好的。用這個觀念看三大業務，我們今天是在畫一幅畫，里面有大樹、森林、草地。

　　業績好不一定健康

　　企業觀察報：萬科的合伙人制度推出后效果如何?

　　郁亮：在萬科所有的發展策略里面，其實很關鍵的一條是合伙人機制。我們希望經過30年的發展，把職業經理人轉型升級為事業合伙人。職業經理人是打工的概念，事業合伙人是合伙發展的概念。

　　我們過去是打工拿回報，這是職業經理人的概念。事業合伙人則是共創、共擔與共享，每個人不僅為公司打工，也是為自己工作。這是我們為未來業務發展所做的機制上的準備。截至目前，萬科的合伙人機制在半年左右的時間內進展比較順利。

　　沒有機制做不成事情，但光有機制未必可以做得更遠，要做大做遠還需要有理想。理想是什么?對于今天來說，我們希望能夠打造一個健康的組織。2007年全球主要銀行都取得了創歷史紀錄的業績，但很健康嗎，不是。2008年金融危機一來，很多銀行破產了。所以說沒有業績肯定不健康，但業績好也不一定健康，一個好的公司一定是超越業績的。

　　企業觀察報：是怎樣的契機讓萬科有了打造健康組織的理想，你覺得哪些企業是健康的企業?

　　郁亮：現在做企業標桿很難，以前按照一條路做下去就可以，而現在只能自己摸索了。萬科的健康組織與我們3年前開始的樂跑運動聯系在一起。比如青春期的孩子長多少厘米才健康有一個標準，但如果青春期過了以后再拿這個標準去衡量就不合適了，而是要看方方面面更多的指標，包括力量，是不是可以正確處理情感的能力等都在里面。所以說健康的人都是相似的，不健康的各有各的原因。從這個角度看，一個企業如果只有業績則不一定健康。比如說我可能是大病初愈，可能跑得不快，我打一套拳還不夠流暢，你說我不好，而實際上則未必，因為我在積蓄能力，半年之后我可能打得很流暢。

　　健康可以帶來正能量，每個人都可以在里面健康、快樂地工作，做出自己的貢獻。一家健康的公司不能以賺多少錢、交多少稅來衡量，可能還有別的。比如我們的員工不再是打工者，而是合伙人，身心很愉快。一個健康的組織一定是有學習能力的組織。如果一個組織不善于學習，在迅速變化的時代一定會被淘汰。

　　目前，我把健康的組織作為主要的工作目標，這方面的公司案例不是特別多，所以萬科非常有興趣貢獻一個案例。

　　改變活法才能成功

　　企業觀察報：對于互聯網思維，你有什么新的理解?

　　郁亮：大家看到我去了很多互聯網公司，但我也去了很多非互聯網公司，比如海爾、華為，都是很優秀的公司，值得我們去學習、交流，從中確實學到很多東西。

　　第一，我們看到有一些東西確實是潮流所在，所以你首先要接受它。第二，要發現什么東西是應該堅持的。第三，我不是改行做互聯網，而是用互聯網思維、互聯網工具、互聯網方法、互聯網的組織做好自己的業務，所以我們應該主動擁抱互聯網的變化。

　　互聯網的一個要求是扁平化架構、去金字塔、去精英化，我看到萬科一線的創新動起來了，北京公司與百度、廣州與騰訊、杭州與淘寶、上海與平安好房都有合作。這是我最希望看到的，因為來自于市場最前沿的創新最有價值。我們還有一些創新引起一些爭議，因為動了某些人的奶酪。如果沒有爭議才不正常，有爭議說明我們的改革落到了實處。在這個過程中，我們一線公司學會了不依賴總部，而是自己進行創新，更堅定了我們做扁平化架構，把金字塔壓扁，把更多的力量往區域放，讓他們自己進行決策。

　　企業家張瑞敏說過的一句話我非常認可：沒有成功的企業，只有時代的企業。當一個時代結束、新的時代開啟時，你不改變活法怎么會成功。比如萬科在淘寶上賣房子，均價是4.2萬元/平方米。原來我們是坐在售樓處里等大家來買房，偶爾批一個條子，壓力大一些就降價，就這么幾招。現在通過這個方式我們找到了一些新客戶，占比在5%左右。

　　企業觀察報：萬科尋找合作伙伴，最看重什么?

　　郁亮：門當戶對是最重要的。我們相信愛情是偉大的，但更多的社會閱歷告訴我們，門當戶對是最重要的原則。同時，價值觀要健康。高手永遠希望和高手在一起，可以相互激勵，學到東西。

　　我們對合作伙伴的規模并不十分看重。有一些行業很大，有一些行業很小，只要優秀就可以了，規模不重要。我們的體量很大，還可以幫助優秀的公司成長，而不是說我們非要借著它壯大業務。