金麗華，原渣打銀行（中國）有限公司人力資源總監。畢業于天津大學，2002年獲得芝加哥洛約拉大學授予的組織發展學碩士學位。曾擔任諾華東亞人才發展執行總監，加入諾華前，還先后供職摩托羅拉、英特爾及睿特管理咨詢公司。

學工科出身的金麗華笑稱自己很懼怕整日面對冰冷的機器，相比之下她更熱衷于同人打交道，所以初入職場她便選擇了HR這一職業。

某種程度上，金麗華屬于那種“非常清楚自己想要什么，并且基本都能實現”的職業經理人。這或許和她的性格、成長經歷以及早期的職業經歷有關。她說，“人無論在什么時候都要明白自己喜歡什么和擅長什么，在這一基礎之上再去設定目標。”

從金麗華的性格和工作風格來看，這的確是個不錯的職業選擇，事實也證明她在這一行當游刃有余。或許是工科背景的緣故，她更擅于思考事件背后的來龍去脈和可能的發展趨向。這一習慣幫助她在人力資源的位置上習慣于從遠處著手。

你一直在外企擔任HR高管，近幾年人力資源外部環境一直在變化，對這些變化你怎么看？

我覺得這些變化可以分為兩部分看，一是人力資源部本身，二是人才市場的變化。

對人才市場來講，年輕的職場人對選擇第一份工作有了不同的看法，金融危機之后，加之外企在華優惠取消，大學生首選是央企和國企，而不再是外企，這一看法是有相關調研數據作支撐的，有據可查。

人才競爭依然激烈，舉例來講，如果一家公司的業績增長20%，那么他的人才需求就會增長10%，包括高管的需求數量也在增長。所以你會看到每年都有大量的畢業生找工作難，而企業卻覓不到合適的人，就是這兩個端口不匹配的緣故，企業需要的是人才，而非一般性員工。

很多優秀的本土人才已經開始擔任重要角色。西方企業人力資源也是從最初的事務性工作開始，逐漸向戰略性過渡的，我們也在經歷這一過程，只是過程短，發展較快。

外界認為外企之所以重視人力資源是因為不差錢，而流程、制度、體系來自總部，和本土HR沒多大關系。你怎么看這個問題？

我覺得不能完全這么講，沒有哪個CEO愿意不計回報地給某個部門投錢，除非是傻瓜。外企的某些項目確實是由總部推行、本土HR去執行的，但也有相當一部分來自本土創新。

因此，錢不是關鍵，關鍵是人力資源部的愿景是什么，是否真正為公司長遠發展考慮。最可怕的是邯鄲學步式的模仿，比如看到別人做了企業大學，自己馬上也跟風，但不知道自己為什么要做，或者根本不了解企業大學的作用和價值，最后發現自己做的這個不夠好，結果半途而廢。這種盲目跟風最可怕。

你在外企這么多年，你覺得如何向老板要授權，有沒有一些技巧？

是有些技巧的。我覺得不同行業的HR首先要了解公司是怎么盈利的、業務模式是什么、前端員工如何服務客戶……用差不多半年左右的時間去了解業務。

我原來在諾華時，早上很早就和同事跑到醫院去，看他怎么和醫生交流。新產品上市時，市場部如何做營銷推廣，包括藥品定位策略、流通渠道等，都要去了解。了解之后你才可能懂得換位思考——假如我是公司CEO，我會要求人力資源部怎么做？

當你對業務了解之后，你會產生業務層面的思考，才可能和業務人員進行溝通磨合。人力資源做中長期的事務要多一些，雖然也要做招聘，但這些是執行層面，更多的戰略需要從遠處著眼。

業務看的是短期，半年或一年。但人力資源卻是長遠，短期難有回報，HR和業務如何找到共同點呢？

這就需要HR了解業務，不斷和業務人員進行溝通磨合，告訴他們為什么要這樣做？這些數字說明了什么……有時CEO可能覺得人力資源部花錢多，問題就在于HR沒有很好和高層進行溝通，沒有告訴他們更長遠的價值所在。

還好，我任職的這些公司CEO都不是短視行為，他們著眼于長遠，所以我能很好地和他們進行溝通，但即便如此，我也需要首先了解公司的業務，知道業務模式是什么，發展方向是什么……

《首席人才官》：做HR經理人帶給你的最大收獲是什么？

我覺得外企的挑戰還是很多的，進入一個以前從未接觸過的行業，從陌生到熟悉再到專家，這個過程本身就充滿了挑戰，且外企的國際化平臺很好。

能具體談談嗎？

比如說國內企業在國外有業務的畢竟屬于少數，以我個人的職業生涯來講，第一年我就被派到了新加坡。不是公司要派我出去，而是我主動提出來，業務不是很忙的前提下，我需要學習更多的新東西。

你覺得做HR有“天花板”嗎？

也有人問我外企或HR這一職業本身是否存在“天花板”，我覺得所謂“天花板”都是自己設置的，只要你肯努力、想學習，就一定能做到你期望的那樣。這也是外企優勢的一個方面。

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